• Telegram
ایـ سمینار | اولین رسانه تخصصی وبینار و رویدادهای آنلاین در ایران

logo-samandehi

دلایل اهمیت فعالیت تیمی در سازمان‌ها

خواندن 1037 دفعه
این مورد را ارزیابی کنید
(0 رای‌ها)

فعالیت تیمی به مدیران کسب‌وکار اجازه می‌دهد تا بهترین استعدادهای کارکنان خود را شناسایی و آشکار کرده و بهترین نتایج ممکن را از طریق کار مشارکتی تحقق بخشند.

فعالیت تیمی منجر به ایجاد روابط جدید میان افراد در محل کار می‌شود و مدیران را در کشف مهارت‌هایی که قبلا به واسطه انجام وظایف شغلی و در قالب شرح شغل قابل مشاهده نبودند، یاری می‌رساند. پژوهش‌های بسیاری تاثیرات تیم سازی و فعالیت‌های خاص برنامه‌ریزی شده برای تیم‌ها را در ارتقای رفاه، بهره‌وری و روحیه کارکنان و موفقیت در کسب‌وکار اثبات کرده‌اند.

 

بهبود مهارت‌های فردی

فعالیت گروهی اعم از کوتاه‌مدت و در قالب فعالیت‌های شغلی گروهی یا مشارکت بلندمدت کارکنان در محل کار آنان را مجبور به تعامل با افرادی می‌کند که هرگز شانس همکاری با آنان را در محل کار نداشته‌اند. اگر از اعضای گروه درخواست انجام فعالیتی را کنید که هیچ‌گونه تجربه‌ای در خصوص انجام آن ندارند، امکان فعالیت در فضایی برابر را برای تک‌تک اعضا فراهم کرده‌اید که بر اساس آن افراد مجبور به یافتن راه‌‌‌هایی برای حل مشکل هستند.

 

ایجاد مهارت‌های حل مشکل

در نظر گرفتن فعالیت‌ها و وظایفی برای اعضای تیم کارکنان را در توسعه مهارت‌های حل مشکل یاری می‌رساند و بدیهی است انتقال چنین مهارت‌هایی به محل کار بسیار آسان خواهد‌بود. اعضای تیم در کنار هم به شناسایی مشکل پرداخته و به دنبال ارائه راه‌حل‌های جایگزین هستند و مزایا و معایب هر روش را می‌سنجند.در اقدام بعدی یکی از راه‌حل‌ها یا ترکیبی از بهترین راه‌حل‌ها انتخاب شده و در راستای تحقق هدف تیم به‌کار گرفته‌می‌شود.

ترویج خلاقیت

وقتی اعضای تیم خود را به فضای خارج از محل کار نظیر ساحل یا پارک می‌برید و آنها را در معرض فعالیت‌های گروهی قرار می‌دهید که به‌طور معمول انجام نمی‌داده‌اند، در واقع آنان را وادار به انجام کاری می‌کنید که خارج از حوزه فعالیت‌شان است. از آنان می‌خواهید فرای تفکری فکر کنند که قبلا به آن عادت داشته‌اند و از تصورات خود برای یافتن راه‌حل‌های نوینی استفاده کنند که در تحقق اهداف تیم موثر هستند.

 

ایجاد انگیزه در افراد

وقتی افراد در فعالیت‌های تیمی درگیر می‌شوند اعتماد بیشتری به مهارت‌های خود پیدا می‌کنند و به‌این ترتیب به فعالیت‌های چالش‌برانگیزی گرایش پیدا می‌کنند که برای انجام آن پشتکار فراوان دارند. علاوه‌بر این ایجاد اعتماد به تک تک اعضای تیم و فعالیت آنان از جمله نتایج کار گروهی است. وجود فعالیت تیمی و گروهی در سازمان به خودی خود نیروی انگیزشی قوی برای انجام وظایف کاری است، زیرا نشان‌دهنده بخشی از تعهدات سازمان است.

 

ارتقای بهره‌وری

کارکنان با فراگرفتن تلفیق مهارت‌های فردی و شغلی به‌منظور افزایش مشارکت به جای رقابت، بیش از پیش قادر به انجام موفق و موثر فعالیت‌های شغلی در محل کار می‌شوند. بارها ثابت شده است که داشتن تیمی با اعضای بسیار با انگیزه، عملکرد بهتر و نتایج قابل قبول‌تری را نسبت به فعالیت‌های فردی به دنبال خواهد داشت.
در این صورت فعالیت‌های شغلی در بازه زمانی کمتر انجام شده و اعضای تیم از مزایای مهارت‌های مختلف هر‌یک از اعضا بهره‌مند می‌شوند.


منبع: روزنامه دنیای اقتصاد - all4teams.com (فریبا ولیزاده)

این مطلب را به اشتراک بگذارید:

Submit to FacebookSubmit to Google BookmarksSubmit to TwitterSubmit to LinkedIn

موارد مرتبط

  • موانع تغییر و تحول سازمان های دولتی

    در محیط بی ثبات کنونی سازمانها با تغییرات شدیدی مواجه اند و چاره ای جز سازگاری با عوامل محیطی ندارند. افزایش رقابت، پیشرفت تکنولوژی، تنوع نیروی کار،بالا رفتن توقعات مشتریان و عواملی از این دست هشدار هایی هستند که سازمان را به سوی تغییر و تحول سوق می دهند.

    این مطلب را به اشتراک بگذارید:

    Submit to FacebookSubmit to Google BookmarksSubmit to TwitterSubmit to LinkedIn

    با این حال نگاهی به سازمان های دولتی کشور نشان می دهد که به مقوله تغییر و تحول سازمانی خیلی کم توجه شده است. در این مقاله ابتدا به تشریح مزایای تغییر و تحول در سازمان های دولتی می پردازیم سپس موانع موجود بر سر راه تغییر و تحول سازمان های دولتی کشور را بررسی می نماییم.

    مقدمه

    اگر تغییر و تحولی در کار نبود، کار مدیران نسبتاً ساده و برنامه ریزی بدون مشکل بود.تغییر یک واقعیت سازمانی است و رسیدگی به تغییر یکی از وظایف مدیران است.صاحبنظران محیط کنونی مدیریت را متلاطم ارزیابی می کنند و بر این باورند که کارکنان باید بتوانند به سهولت خود را با تحولات مستمر و تلاطم های محیط جدید کار تطبیق دهند.علی رغم تلاش مدیران سازمان ها برای ایجاد تحول و تغییر در سازمان ها بررسی های اخیر نشان می دهند که بیش از 75% تلاش ها برای تغییرات سازمانی با شکست مواجه شده یا به هدف مد نظر منتهی نشده است(استانلی،2008).ایکن و کلر هم طی بررسی که داشتند متوجه شدند از هر سه برنامه تغییر فقط یک برنامه با موفقیت پیاده سازی میشود.تحقیقات بعدی توسط مک کینسی در سال 2008 نیز این آمار را تایید کرد.اما علت چیست؟

    راببینز در کتاب مدیریت رفتار سازمانی می نویسد:
    هرچند بسیاری از طرفداران بهبود سازمانی ترجیح می دهند که سازمان را به عنوان سیستمی عاری از تضاد قدرت بپندارند که در آن حس همکاری و تعاون تقویت شده است ولی اگر عامل تغییر در برابر سیاستهای سازمانی و اثراتی که پدیده تغییر بر توازن قدرت در سازمان دارد چشمان خود را ببندند ،نوعی ساده اندیشی نموده و اگر در این راه زیاده روی کنند مزه تلخ شکست را خواهند چشید.
    نویسندگانی مانند شرمرهورن(1989) ،آلداگ و استرنز(1991) ،کریتنز(1992) ،گریفن(1993) ،دوربین و ایرلند(1993) هم در کتب منتشره خود بر طبیعی بودن مفهوم مقاومت در برابر تغییر اشاره نموده اند و آن را از جمله موضوعات استاندارد مدیریت می دانند(محمود فیروزیان و محمود دهقان نیری،1386).
    از آنجایی که تغییر با مقداری عدم قطعیت همراه است بر ثبات و امنیت کارکنان و مدیرانی که در معرض تغییر قرار دارند تاثیر می گذارد و از این رو بدیهی است که حداقل اولین تجربه تغییر برای کارکنان سازمانها(دولتی و خصوصی)آسان نباشد و مقداری مقاومت در برابر تغییر طبیعی خواهد بود.البته بررسی سازمانهای دولتی نشان می دهد که مقاومت کارکنان تنها مانع توسعه و تحول سازمان نیست بلکه عوامل زیادی وجود دارد که سازمان های دولتی را دچار رخوت کرده است.از آنجا که ثبات و یکنواختی به شدت بهره وری سازمان های عمومی و دولتی ما را کاهش داده است این نیاز احساس می شود تا موانع تغییر و تحول این سازمان ها شناسایی و راهکارهایی برای غلبه بر آن ها ارایه شود.

    تغییر و تحول سازمانی

    در مباحث سازمان و مدیریت،تغییر بیشتر به معنای خروج سازمان از حالت تعادل به دلیل فشارهای وارده بر آن است(لوین 1946).
    دفت تغییر سازمانی را پذیرفتن یک ایده یا رفتار جدید به وسیله سازمان تعریف می کند.(ایزدی،1386)
    تغییر سازمانی می تواند به عنوان تغییر در یکی از ابعاد اصلی (فرایند) عملیات سازمان تعریف شود.ابعاد اصلی شامل ساختار، تکنولوژی، فرهنگ، رهبری، اهداف و کارکنان سازمان است(میلز و دیگران،2009)
    به اعتقاد بک هارد تحول سازمان ،فعالیت یا تلاشی است برنامه ریزی شده در سراسر سازمان که به وسیله مدیریت عالی سازمان اداره شده و اثر بخشی و ‏سلامتی سازمان را از طریق برنامه های تغییر برنامه ریزی شده در فرایندهای سازمان،با استفاده از علوم رفتاری افزایش می دهد(کامینز و وولی،1385).‏

    اهداف و مزایای تحول سازمان های دولتی

    ایزاوا چهار هدف اصلی برای تحول در سازمان های دولتی قائل شده است:
    1. ایجاد مدیریت دولتی کار آمد و ساده
    2. ایجاد نوعی مدیریت دولتی که اجازه خلاقیت بیشتری را به کارکنان بدهد.
    3. ایجاد مدیریت دولتی آزاد و اطمینان بخش.
    4. ایجاد مدیریت دولتی باکارایی بالا در خدمت دهی.
    محقق دیگری هدفهای تحول مدیریت دولتی را آزادی ادارات از محدودیتهای بروکراتیک، افزایش پاسخگویی، تجدید ساختار ،آزادی بیشتر میدان و شفافتر شدن  فعالیتهای دولت می داند.در کل می توان گفت بهبود عملکرد سازمانهای دولتی هدف نهایی برنامه های تحول است.(صمدی،1380)

    تاریخچه مختصر سازمان های دولتی ایران

    اولین سازماندهی دولت به شکل نوین ،در زمان ناصر الدین شاه قاجار انجام گرفته است.در دوره قاجار استعمار انگلیس و روس و سلطه آن ها بر کشور اجازه شکل گیری یک نظام اداری پویا را نداد و ساختار شکل گرفته متناسب با نیازهای استقلال و توسعه کشور نبود.دوران حکومت پهلوی هم مصادف شد با اهمیت یافتن نقش نفت در اقتصاد کشور و دستیابی دولت به درآمدی سهل الوصول تر از خراج و مالیات.بدین ترتیب روز به روز ساختار اقتصادی-اجتماعی به نفت وابسته تر گشت و نظام اداری کشور هم به تبعیت از ساختار مزبور «نفتخوار» شد.(بهشتی،1370)

    پس از انقلاب ،جنگ 8ساله فرصت تحول و توسعه را از کشور گرفت.با اتمام جنگ ،دولت تلاش زیادی را برای توسعه و افزایش بهره وری در سازمان های دولتی انجام داد اما کماکان وابستگی بیش از حد اقتصاد به نفت سبب میشد تا سازمان های دولتی دید هزینه ای داشته باشند و در بهترین حالت برنامه هایی مدنظر قرار میگرفتند که موجب کاهش هزینه ها می شدند تا توسعه و تحول هدفمند سازمان ها.

    موانع تغییر و تحول در سازمان های دولتی کشور

    در این قسمت موانع توسعه و تحول سازمان های دولتی را در دو حوزه خرد و کلان بررسی می کنیم:

    1-موانع خرد:

    تهدید منافع شخصی کارمندان: این موضوع بیشتر در مورد کارمندان قدیمی که دانش به روزی در مورد مسایل و تکنولوژی های نوین ندارند صادق است.در رابطه با این گروه تغییر سازمانی قدرت و مزایای اقتصادی آنها را کاهش خواهد داد.قدرتی که بیشتر ناشی از سابقه آنهاست نه صلاحیتشان.طبیعی است که این گروه از کارمندان به صورت ضمنی و آشکار سعی در مقابله با روند تحول سازمان خواهند داشت.

    غریبه بودن کارمندان با سازمان(همسو نبودن اهداف فردی و سازمانی): برعکس سازمانهای خصوصی که کارمندان منافع خود را در گرو منافع سازمان می بینند و سعی در توسعه و پیشرفت سازمان خود دارند در سازمان های دولتی کارکنان بیشتر به دنبال اهداف فردی خود هستند و تغییر و توسعه و پیشرفت سازمانی برای آنها اهمیتی ندارد.زیرا آنها باور دارند که تحول سازمان تاثیری در رشد و پیشرفت آنها نخواهد داشت.

    عادت به انجام امور روزمره توسط کارکنان:کارکنانی که سابقه دو-سه دهه کار در سازمان های دولتی را دارند و  به صرف حضور در سازمان(به جای کار و تلاش بیشتر)عادت کرده اند نمی توانند منشا تغییر سازمانی باشند.این کارمندان اینرسی بالایی دارند و به سختی تغییر می یابند.

    کنش معطوف به قدرت در مدیران:در جوامع‌ جهان‌ سوم‌ نه‌ تنها مسئله‌ توسعه ‌،بلکه‌ هر پیشرفت‌ و تحولی‌ در اولویتهای‌ اساسی‌ نه‌ دولتها ،بلکه‌ حتی‌ مردم‌ و آحاد آن‌ قرار ندارد ،بلکه‌ مسائل‌ و نیازهای‌ دیگری‌ است‌ که‌ در اولویت‌ قرار می‌گیرند.یکی از این نیازها و اولویتها ،کنش معطوف به قدرت است‌.کنش معطوف به قدرت ،انگیزشی بیش از پیشرفت را تهییج می کند.قدرتی که در سطح فردی سرکوب شده و در سطوح اجتماعی نیاز به بروز هر چه بیشتر می یابد و از هر فرصتی برای تجلی خود سود می جوید.کنش معطوف به قدرت با محور قرار دادن خود ،سایر انگیزش ها و به خصوص اهداف ،هر نوع ترقی و پیشرفتی را در اولویت های بعدی قرار می دهد تا خود که پیش از این مدام واپس زده شده اجازه ظهور یافته و ارضاء گردد.به‌ بیان‌ دیگر کنش‌ معطوف‌ به‌ پیشرفت که اصلی ترین عامل انسانی در توسعه به شمار می رود ،کنار گذاشته شده و کنش معطوف به قدرت جانشینش می شود.در نتیجه‌ آنچه‌ در کاغذها (برنامه‌ها) آماده‌ هرگز توسط افراد تحقق‌ عملی‌ نمی‌یابد تا توسعه‌ای‌ را نیز در پی‌ داشته ‌باشد(احمدی علی آبادی.1386)

    حاشیه امن زیاد برای مدیر: ارزیابی های ضعیف از عملکرد مدیران سازمان های دولتی و وابسته نبودن حقوق آنان به عملکرد سازمان تحت سرپرستیشان موجب می شود که آنها رغبتی به ایجاد تحول سازمانی نداشته باشند.مدیران موقعیت خود را در خطر نمی بینند زیرا ارگان خاصی نیست که به طور دقیق آنها را مورد بازخواست قرار دهد.در شرکت های خصوصی مدیر باید جوابگوی سهامداران و هیئت مدیره باشد.بنابراین پیوسته به دنبال ایجاد تحول و توسعه شرکت خواهد بود.

    2-موانع کلان:

    طبیعت منزوی سازمان های دولتی(اج،2005): سازمانها برحسب طبیعت محافظه کارند و  بصورت فعال دربرابر پدیده "تغییر" مقاومت می کنند.سازمانها و نهادهای دولتی همواره تمایل دارند تا کارها را بدان گونه که سالهاست انجام می دهند ،ادامه دهند و هیچ اهمیتی ندارد که آیا این نوع خدمات کماکان مورد نیاز هستند یا خیر(رابینز،1385).عدم رقابت سازمان های دولتی با سایر سازمان ها دلیلی بر کم توجهی آنها به مقوله تغییر سازمانی می باشد.در نقطه مقابل شرکت های خصوصی برای رشد و بقا در فضای رقابتی چاره ای جز تغییر و سازگاری با تحولات محیطی ندارند.البته در بخش هایی که سازمان های دولتی مجبور به رقابت با بخش خصوصی هستند(مثلا در حوزه آموزش دانشجویان)می توانیم به وضوح روند تحول و توسعه سازمانی را در آنها شاهد باشیم.

    عدم ثبات مدیریت: جابجایی ها و تعویض مدام مدیران جلوی تغییرات مستمر را در سازمان های دولتی میگیرد.تغییرات موضعی می شوند و پس از جابجایی مدیر اوضاع به حال اولش باز میگردد.بدین ترتیب مدیرانی که فعال هستند هم فرصتی برای تحول سازمانشان پیدا نمی کنند.

    پایین بودن انتظارات مردم از سازمان های دولتی: بالا رفتن توقعات مشتریان یکی از عوامل اصلی است که شرکت ها و سازمان ها را به سمت تحول سوق می دهد.سازمان های دولتی کشور که سالیان دراز بهره وری پایینی داشته اند به مرور توقعات مردم را نیز پایین آورده اند.ارباب رجوع در سازمان های دولتی عادت کرده اند که خدمات نه چندان با کیفیت را با چندین روز صف و انتظار دریافت نمایند.بدین ترتیب سازمان ها به نوعی باور کاذب در جلب رضایت مردم رسیده اند.البته پس از سال 83 که مقام معظم رهبری آن را "سال پاسخگویی مسئولان" نامیدند شاهد تغییرات خوبی در برخی از ارگان های دولتی بودیم.

    توجه زیاد به برنامه ریزی و عدم توجه به اجرا و کنترل: هر تغییر سازمانی را اگر در قالب یک فرایند در نظر بگیریم.سه مرحله برنامه ریزی،اجرا و کنترل را خوهیم داشت.سازمان های دولتی بیشتر انرژی خود را صرف برنامه ریزی تغییر میکنند و به اجرای برنامه توجه کمتری دارند.کنترل برنامه ها هم به نوعی حلقه مفقوده فرایند تغییر سازمانی است. در کشور ما به جای پرداختن به اصل کار ،از سند و استراتژی انجام یک کار رونمایی می کنند.

    موانع فرهنگی: نقطه تضمین برای موفقیت در هر تحولی مهیا بودن زمینه و ‏فرهنگ سازمانی است(دفت،1381).‏ فرهنگی که تغییر را تشویق کند و به ایده ها و افکار خلاقانه پاداش دهد.در مواجهه با سازمان های دولتی کشور به ندرت می توانیم چنین فرهنگی را مشاهده نماییم.و چیزی که بیشتر مشهود است فرهنگ ثبات و عادت می باشد.

    موانع سیاسی: رفتارهای شعار گونه و سیاست زده بودن فضای سازمان های دولتی مانع بزرگی در مقابل تحول سازمان هاست.در جوی اینچنین دنبال کردن برنامه های تحول سازمانی بعید به نظر می رسد.زیرا تلاش اصلی و اولویت برخی مدیران سازمان ها بیشتر برقراری ارتباط و تحکیم موقعیتشان می باشد تا پیشرفت و توسعه سازمان.

    جمع بندی:
    بررسی سازمان های دولتی در کشور نشان میدهد که نوعی رخوت و ثبات در آنها ایجاد شده که این امر موجب پایین آمدن بهره وری آنها نیز گشته است.سازمان های دولتی در مقابل حال و آینده جامعه پاسخگو هستند بنابراین نیاز به تغییر و تحول در آنها به شدت احساس می شود.در این راستا شناسایی موانع موجود بر سر راه تحول سازمان ها ضروری به نظر می رسد تا آنها با حذف این موانع شتاب بیشتری در برنامه های تغییر خود ایجاد نمایند.نظارت کارآمد بر فعالیت سازمان های و تعریف معیارهایی قانونی برای سنجش عملکرد آنها می تواند گامی موثر و نیرویی قوی در سوق دادن سازمان های دولتی به سمت پیشرقت و توسعه باشد.

    منابع:

    1-احمدی علی آبادی،کاوه.(1386).ریشه های الگوهای خاموش و پنهان کنش معطوف به قدرت.ماهنامه رونا، شماره های 9 و 10.
    2-ایزدی،مصطفی.(1386).پایان نامه دکترای مدیریت:طراحی و تبیین الگوی تحول فرهنگ سازمانی با رویکرد افزایش بهره وری سازمان های دولتی(فرهنگ ساز)جمهوری اسلامی ایران،به راهنمایی دکتر محمد تسلیمی.دانشکده مدیریت،دانشگاه تهران.
    3-بهشتی،محمدباقر.(1370).بهره وری در سازمان های دولتی ایران و راههای افزایش آن.مجله اطلاعات سیاسی-اقتصادی، شماره 45 و 46.
    4-رابینز،استیون.(1374).مدیریت رفتار سازمانی.ترجمه پارساییان و اعرابی.جلد سوم.تهران،انتشارات دفتر پژوهشهای فرهنگی.صفحه1112.
    5-رابینز،استیون.(1385).مبانی رفتار سازمانی.ترجمه پارساییان و اعرابی.تهران،انتشارات دفتر پژوهشهای فرهنگی.صص:406-413.
    6-صمدی،عباس.(1380).تحول اداری چرا؟به چه هدف؟و چگونه؟.فصلنامه تحول اداری:سال هفتم:شماره33.
    7-فیروزیان،محمود.و دهقان نیری،محمود.(1386).عوامل مقاومت کارکنان در برابر برنامه های بهبود(تغییر) سازمانی(مطالعه موردی).دو ماهنامه مدیریت:شماره 123 و 124.صفحه6.
    8-کامینز،توماس جی.و وولی،کریستیو.(1385).تحول و توسعه سازمان.ترجمه کوروش برارپور.تهران،انتشارات فراز اندیش سبز .صفحه22.
    9-Aiken.Carolyn.and Keller,Scott.(2009).” The irrational side of
    change management”,The McKinsey Quarterly,number2,pp.101-109.
    10-Stanleigh,Michael.(2008).” Effecting successful change management
    Initiatives” ,Industrial and ommercial Training,VOL.40,NO.1,pp.34-37.
    11-Edge,Karen.(2005).” Powerful public sector knowledge management:a school district example”,journal of knowledge management,VOL.9,NO.6,pp.42-52.

    مولف: حامد خراسانی طرقی

    منبع و تهیه و تنظیم: پایگاه مقالات علمی مدیریت www.SYSTEM.parsiblog.com

  • وبینار رایگان فرهنگ سازمانی: لایه پنهان سازمان‌ها

    فرهنگ‌سازمانی، الگوی باورها و ارزش‌های مشترکی است که در یک سازمان به وجود می‌آید و رفتار افراد آن سازمان را هدایت می‌کند. اگر این الگو در طی زمان کارایی خوبی داشته باشد، اعتبار می‌یابد؛ به طوری که شیوه ادراک، اندیشه و احساسات افراد را شکل می‌دهد.

    این مطلب را به اشتراک بگذارید:

    Submit to FacebookSubmit to Google BookmarksSubmit to TwitterSubmit to LinkedIn

    از طریق مطالعه فرهنگ سازمانی یک تشکل، می‌توان به انسجام ارزشی کارکنان پی برد. هرچه این انسجام بیشتر باشد، نیل به اهداف سازمانی تسهیل می‌گردد.

     

    محورهای وبینار:

    • فرهنگ چیست؟
    • بررسی نتایج مطالعه هافستد از فرهنگ ملل
    • فرهنگ سازمانی چیست؟
    • ابعاد فرهنگ سازمانی
    • سطوح فرهنگ سازمانی
    • مدل¬ها و الگوهای شناخت فرهنگ سازمانی
    • ویژگی‌های فرهنگی شرکت‌های پیشرو
    • نقش و اهمیت فرهنگ در سازمان‌ها

      

     

    سخنران: حامد خراسانی طرقی

    دانشجوی دکترای مدیریت دانشگاه فردوسی مشهد

    مشاهده رزومه سخنران

     

    وب سایت ایـ سمینار | اولین مرجع تخصصی وبینار و رویدادهای آنلاین در ایران، با افتخار این وبینار را بصورت رایگان تقدیم حضورتان می کنند، لذا بدلیل محدودیت در ثبت نام، هرچه سریعتر از طریق فرم ثبت نام رایگان اقدام به ثبت نام نمایید...

     

    زمان برگزاری: دوشنبه 31 شهریور ماه 1393

    ساعت برگزاری: ساعت 20:30 الی 21:45

    هزینه ثبت نام و حضور در وبینار: رایگان + (گواهینامه معتبر بین المللی با پرداخت مبلغ جداگانه |‌ اطلاعات بیشتر)

    حمایت کننده: شرکت نوین کسب و کار هیرو

    برگزار کننده: وب سایت ایـ سمینار

    لینک حضور در وبینار: وبینار برگزار شده است

     

    • ثبت نام رایگان در وبینار:

    ابتدا در وبینار ثبت نام کرده سپس برای صدور گواهینامه ارسال درخواست نمایید. 

     

    وبینار با موفقیت برگزار شده است

     

    توجه بسیار مهم: براساس مصوبه تیم مدیریت، از تاریخ 18 مرداد ماه، فایل ویدئویی وبینارها رایگان تنها برای کاربرانی که ثبت نام کرده اند و در وبینار حضور می یابند (آنلاین می شوند) رایگان بوده و به ایمیلشان ارسال خواهد شد، بنابراین کاربران ثبت نام شده ای که در وبینار آنلاین نشده اند همچون سایر کاربران می بایست با پرداخت هزینه ای اندک فایل ویدئویی وبینار فوق را دریافت نمایند.

     

    • درخواست گواهینامه معتبر QAL و ITCC انگلستان: 

    در صورتیکه درخواست صدور گواهینامه از مراجع معتبر بین المللی QAL و ITCC انگلستان را دارید ابتدا برای کسب اطلاعات بیشتر به لینک اطلاعات کامل صدور گواهینامه بین المللی، مراجعه نمایید سپس از طریق لینک زیر ثبت درخواست صدور گواهینامه نمایید:

    نکته مهم: حضور آنلاین در وبینار (مگر در شرایط خاص) شرط اصلی صدور گواهینامه معتبر بین المللی خواهد بود.


     

    اطلاعات پیش نیاز حضور در وبینار:

     

  • بررسی عوامل مؤثر بر رضایت شغلی

    نیروی انسانی ، مهم‌ترین و ارزشمند‌ترین عامل، از منابع مختلف تولید است. عامل انسانی در سازمان، کلیه کارکنان شاغل در سازمان اعم از مدیران، سرپرستان، کارشناسان، کارمندان و کارگران را در سطوح مختلف شغلی دربرمی گیرد واشتغال از جمله مسائلى است که همیشه، دولت‏ها و ملت‏ها را به خود مشغول داشته است.هر چند شغل و حرفه به ظاهر، به بعد معیشتى انسان‏ها مربوط مى‏شود، ولى با بعد فردى، خانوادگى، اجتماعى، سیاسى و فرهنگى آنان نیز ارتباطى تنگاتنگ دارد.رضایت‏ شغلى حوزه‏ اى است که در آن دیدگاه‏ هاى روان‏شناسی اجتماعى، جامعه‏ شناختى، اقتصادى، علوم سیاسى و تربیتى هر یک به سهم خود در آن سخن گفته‏ اند.

    این مطلب را به اشتراک بگذارید:

    Submit to FacebookSubmit to Google BookmarksSubmit to TwitterSubmit to LinkedIn

    امروزه در هر کشورى، هزاران هزار شغل و حرفه وجود دارد که افراد به آن اشتغال داشته ، به زندگى خود ادامه مى‏ دهند. آنچه همواره مورد توجه روان‏شناسان و اندیشمندان علوم اجتماعى بوده رضایت‏ شغلى افراد و آثار این رضایت در روحیه آن‏ها و بازدهى کارشان مى‏ باشد.اگر کسى به شغل خود علاقه‏ مند باشد، خلاقیت و استعداد وى در زمینه کارى‏ اش شکوفا خواهد شد و هرگز دچار خستگى و افسردگى نخواهد شد.به عکس، اگر کسى از حرفه ‏اش راضى نباشد، هم خودش دچار افسردگى و سرخوردگى مى‏ شود و هم کارش بى‏ نتیجه خواهد بود.در این مقاله، برای ایجاد شناخت و درک درست و مناسب از منابع انسانی سازمان، مطالبی بیان می‌شود سپس رضایت شغلی، نظریه‌های مختلف در این باره و عوامل موثر در رضایت شغلی، بررسی می‌شوند.

    مقدمه

    سازمان، اجتماعی است که حیات و پایداری آن به وجود پیوندی قوی بین اجزا و عوامل تشکیل دهنده آن بستگی دارد. احساس بی عدالتی در رضایت شغلی افراد اثرات مخربی بر روحیه همکاری دارد. چرا که اهتمام نیروی انسانی و انگیزش کارمند را تحت تاثیر خود قرار می دهد. بی توجهی و بی عدالتی و توزیع ناعادلانه دستاوردها روحیه کارمند را تضعیف کرده و انگیزه تلاش، فعالیت و همکاری آن را تنزل می دهد.

    بنابراین سازمان عبارت از فرایندهای نظام یافته از روابط مقابل افراد برای دست یافتن به هدفهای معین، پس عنصر اصلی و موثر هر سازمان را منابع انسانی آن سازمان تشکیل می دهد که در بین آنها روابط متقابل بر قرار است, و بهترین راه سازماندهی این منابع استفاده شایسته سالاری در میان آنها است. در نهایت می توان گفت که سازمان چیزی جز روابط متقابل بین افراد نیست و ساختار سازمانی این روابط متقابل را که شامل تعیین نقشها، سلسله مراتب هدفها و سایر ویژگی های سامان است منعکس می نماید که همه آنها در جهت رضایت کارکنان و جلوگیری ترک خدمت آنهاست.

    رضایت شغلی و ترک خدمت و عوامل موثر بر آن

    بطور اساسی رضایت شغلی عبارت است از حد احساسات و نگرشهای مثبت که افراد نسبت به شغل خود دارند. وقتی یک شخص می گوید دارای رضایت شغلی بالایی است. این بدان مفهوم است که او واقعا شغلش را دوست دارد و احساس خوبی درباره کارش دارد و برای شغلش ارزش زیادی قائل است. نتایج تحقیقات نشان می دهد که کارکنان با رضایت شغلی بالاتر از نظر فیزیک بدنی و توان ذهنی در وضعیت خوبی به سر می برند, یا رضایت شغلی, مجموعه ای از احساسات و باورهایی است که افراد در مورد مشاغل کنونی خود دارند. (جورج.م. جنیفر و جونز. ر. گرس, درک و هدایت رفتار سازمانی, ۱۹۹۹ , ص ۷۴ )

    رضایت شغلی یکی از عوامل مهم در موفقیت شغلی است, عاملی که موجب افزایش کارایی و نیز احساس رضایت فردی می گردد.   (عبداالله شفیع آبادی,۱۳۷۶ ص ۱۲۳) رضایت شغلی یعنی دوست داشتن شرایط و لوازم یک شغل , شرایطی که در آن کار انجام می گیرد و پاداشی که برای آن دریافت می شود. (بروس ای. شرترز, ۲۰۹ )

    با توجه به مطالب مزبور, می توان گفت : رضایت شغلی یعنی احساس خرسندی و خشنودی که فرد از کار خود می کند و لذتی که از آن می برد و در پی آن به شغل خود دل گرمی و وابستگی پیدا می کند. رضایت شغلی حالتی مطبوع و خوشایند, عاطفی و مثبت که حاصل از رضایت ازشغل است, مفهومی دارای ابعاد, جنبه ها و عوامل گوناگون که باید مجموعه آن ها را در نظر گرفت. از جمله این عوامل, می توان به صفات کارگر و کارمند, نوع کار, محیط کار و روابط انسانی کار اشاره نمود.

    فیشر و هاننا رضایت شغلی را عاملی درونی می دانند و آن را نوعی سازگاری عاطفی با شغل و شرایط اشتغال می انگارند, یعنی اگر شغل مورد نظر, لذت مطلوبی را برای فرد تامین کند او از شغلش راضی است. در مقابل, چنانچه شغل مورد نظر رضایت و لذت مطلوبی را به فرد ندهد, در این حال او از کار خود راضی یا خشنود نبوده و درصدد تغییر و یا ترک آن بر می آید. ( عبدالله شفیع آبادی,۱۳۶۷ ص ۱۲۳)

    رضایت شغلی نتیجه ادراک کارکنان است که محتوا و زمینه وفاداری و علاقه مندی کارکنان به سازمان مطبوعشان را موجب می گردد. رضایت شغلی یک حالت احساسی مثبت یا مطبوع است که پیامد ارزیابی شغلی یا تجربه فرد است. این حالت احساسی مثبت کمک زیادی به سلامت فیزیکی و روانی افراد می کند. از نظر سازمانی سطح بالای رضایت شغلی منعکس کننده جو سازمانی بسیار مطلوب است که منجر به جذب و بقای کارمند می شود.

    بر اثر تحقیقات انجام شده در سالهای اخیر در بین بسیاری از کشورهای آسیایی ,اروپایی و امریکایی, کشور سوئیس بیشترین رضایت شغلی در اروپا وجود دارد که این رضایت شغلی ناشی از امینت در شغل و قدرت ریسک پذیر و اعتماد به نفس در محل کار خود می باشد.

    در کشور هایی مثل هلند, مکزیک , اسلواکی و هند بیشترین قابلیت ریسک پذیری و اعتماد به نفس را در بین کارکنان خود دارد و به راحتی قادر به تغییر شغل می باشند. در بین این کشور ها بیشترین تغییر شغل در هند اتفاق می افتد زیرا برای آنها موقعیت اجتماعی مهمتر از حقوق و دستمزد می باشد. و در بین کارکنان سوئدی حدود ۳۰% به دنبال کار جدید یا ترک خدمت هستند. در بین کارکنان دانمارکی بیشترین رضایت شغلی وجود دارد, و بیشترین درصد رضایتمندی متعلق به این کشور اروپایی می باشد.
    در سالهای اخیر به جهت پیشرفت اقتصادی در چین میزان تعلق خاطر به شغل روبه فزونی رفته است. (گزارش مطبوعات جهانی, ۲۰۱۱ )

    موارد موثر بر رضایت شغلی به شرح زیر است :

    • ایجاد بستر مناسب برای خلاقیت : سطح مسئولیت و آزادی عمل و استقلال کاری
    • فراهم کردن زمینه خلاقیت برای کارکنان: به میزانی که افراد تشویق می شوند تا ابتکار به خرج دهند , و کارهای مخاطره آمیز دست بزنند و بلند پروازی کنند, ناشی از رضایت و علاقه به کار و حرفه خود است.
    • حمایت مدیریت: میزان یا درجه ای که مدیران با زیردستان خود ارتباط بر قرار می کنند, آنها را یاری می دهند و یا از آنها حمایت می کنند.
    • سیستم پاداش: میزان یا تخصیص پاداش بایستی بر اساس شاخصهای عملکرد کارکنان قرار دارد نه بر اساس سابقه, روابط و از این قبیل شاخصها.


    بر اساس گفته جیمز پرسی ویژگیهایی وجود دارد که به نوعی موثر در رضایت از شغل و عدم ترک خدمت است:

    • هویت بخشیدن و شخصیت دادن به افراد
    • اهمیت دادن به کار آنها
    • ایجاد یکپارچگی در بین کارکنان
    • کنترل رفتار و مدیریت سرپرستان مستقیم
    • میزان پاداشی که به افراد تعلق می گیرد
    • از بین بردن تضادهای بین کارکنان و ایجاد شایسته سالاری واقعی
    • ایجاد رقابت سالم و مفید در بین کارکنان برای رسیدن به اهداف سازمانی با در نظر گرفتن عدالت
    • ایجاد روحیه وفاداری و تعهد سازمانی


    عملکردهای مفید در جهت رضایت از شغل

    • جلوگیری از عملکردهای منفی کارکنان و بهبود نحوه عملکرد آنان
    • مشخص کردن کارکنان نخبه و مفید سازمان و تقدیر به منظور ایجاد انگیزه بیشتر در بین آنها
    • بررسی و مشخص کردن افراد ضعیف و نوع ضعف آنان در محل کار و تقویت آنها
    • افزایش همکاری کارکنان با مدیریت
    • مشخص کردن نیازهای آموزشی و غیر آموزشی کارکنان
    • بررسی و شناسایی کارکنان به منظور برآورد انتظارات مدیریت سازمان
    • فراهم کردن امید به آینده شغلی در بین کارکنان مثل امنیت , ارتقاء و ….
    • افزایش بهره وری فرد
    • تعهد سازمانی فرد
    • تضمین سلامت فیزیکی و ذهنی فرد
    • افزایش روحیه فرد
    • افزایش رضایت از زندگی
    • افزایش سرعت آموزش مهارتهای جدید شغلی


    سیاست ارزیابی عملکرد کارکنان و تاثیر آن بر رضایت شغلی

    1. بایستی این عمل بدون تبعیض و در بی طرفی کامل بین کارکنان انجام شود تا میزان رضایت افزایش یابد و دچار مرگ انگیزه نشوند و در فکر تغییر سازمان و یا شرکت خود نباشند.
    2. کسب اطلاعات دائمی از جایگاه شغلی و عوامل تاثیر گذار بر عملکرد پرسنل از دیگر عوامل موثر می باشد.
    3. توجه به همه کارکنان به یک اندازه به این معنا نیست که تسهیلات نیز به یک میزان داده شود, این عدالت نیست, باید با توجه به کار , شایستگی های فردی و دیگر موارد انجام شود.


    در نهایت می توان گفت, بسیاری از موارد به دلیل ناشناخته بودن قابل آموزش نیستند و چاره کار در برگزاری دوره های آموزشی نیست. یکی از مهارتهای مهم مدیریت آشنا بودن با مشکلات غیر آموزشی و یافتن راه حلهای کنترل آن برای افزایش مهارتهای پرسنلی می باشد. عملکرد مدیر یا مدیران بیشترین تاثیر را در کسب موفقیت در هر سازمانرا دارد.

    یک مجموعه بهم ریخته ای که همه بدنبال فرار از آن می باشند, نشان ضعف سازمان , مدیریت, مرگ انگیزه , عدم رضایت شغلی و نهایت ترک خدمت را بدنبال دارد این اثرات منفی را می توان در مسائل مشروحه ذیل مشاهده کرد:

    • کاهش سطح کیفیت تولیدات و خدمات .
    • استفاده از فرصتها برای گریز از کار اداری
    • بی توجه شدن به مشکلات, که خود منجر به خروج از دوره رقابت در امور مربوطه می گردد.
    • ایجاد شایع پراکنی در محیط سازمان و کار خود
    • بی توجهی به عوامل اشاره شده باعث افزایش ضایعات و یا ایجاد اسراف که در نهایت منتهی به افزایش هزینه و کاهش درآمد می شود.


    البته توجه به روشهای انگیزشی می تواند تاثیر خوب و مثبتی در رضایت از شغل , وفاداری به سازمان و ایجاد تنوع در کار خود داشته باشد. در این صورت روشهای ایجاد انگیزش و از بین رفتن عدم رضایت و … وقتی مفید و موثر است که کارکنان دارای دانش کافی برای درک درست مفاهیم مدیریت و مهارت کافی برای انجام صحیح کار خودداشته باشند و از هر فرصتی برای آموختن استفاده کنند تا از کار خود و عوامل محیطی آن خشنود و راضی و وفادار به سازمان خود باشند

    نظریه های رضایت شغلی:

    نظریه‏هاى رضایت ‏شغلى فراوان است.همان‏گونه که درباره تعریف و عوامل ایجادکننده رضایت ‏شغلى، اتحاد عقیده‏اى وجود ندارد، درباره نظریه‏هاى رضایت ‏شغلى نیز عقاید متفاوت و گوناگونى ابراز شده است.مطالعات اولیه در زمنیه نگرش‏هاى مربوط به کار، از پیش از جنگ جهانى اول شروع شد و به طور فعال، در انگلستان، اروپا و امریکا دنبال گردید.پدیده اشتغال از ابتداى زندگى اجتماعى بشر مورد توجه بوده است.هر یک از اندیشمندان به نوعى درباره این مساله سخن گفته‏اند.جامعه‏شناسان و روان‏شناسان در قرون اخیر، نظرات متفاوتى درباره کار و شغل ارائه نموده‏اند.جنبه‏هاى گوناگون کار، اعم از نابرابرى در کار، رضایت‏شغلى، انگیزه کار و بالا بردن بهره‏ورى سازمان‏هاى کارى، هر کدام به نحوى مورد توجه ‏دانشمندان و اندیشمندان علم مدیریت، جامعه‏شناسى، اقتصاد و روان‏شناسى قرار گرفته است.

    برای نمونه بروفى (A. H . B r o p h y) به سه نظریه، اشاره نموده است که عبارتند از:

    الف –  نظریه نیازها:

    میزان رضایت شغلی هر فرد که از اشتغال حاصل می‌شود به دو عامل بستگی دارد: اول، چه مقدار از نیازها و به چه میزان از طریق کار و احراز موقعیت مورد نظر تأمین می‌شود دوم، چه مقدار از نیازها و به چه میزان از طریق اشتغال به کار مورد نظر تأمین نشده باقی می‌ماند. نتیجه‌ای که از بررسی عوامل دسته اول و دوم حاصل می‌شود، میزان رضایت شغلی فرد را معین می‌کند.

    ب – نظریه ی انتظارات:

    انتظارات فرد در تعیین نوع و میزان رضایت شغلی مؤثرند. اگر انتظارات فرد از شغلش زیاد باشد، رضایت شغلی معمولاً دیرتر و مشکل‌تر به دست می‌آید. مثلا، ممکن است فردی در صورتی از شغلش راضی شود که بتواند به تمام انتظارات تعیین شده خود از طریق اشتغال جامه عمل بپوشاند.

    مسلماً چنین فردی به مراتب دیرتر از فردی که کمترین انتظارات را از شغلش دارد، رضایت شغلی خواهد یافت. بنابراین، رضایت شغلی مفهومی کاملاً یکتا و فردی است و عوامل، میزان و نوع آن را باید در مورد هر فرد، به‌طور جداگانه بررسی کرد.

    پ- نظریه ی نقش:

    در این نظریه به دو جنبه اجتماعی و روانی توجه می‌شود. در جنبه اجتماعی، تأثیر عواملی نظیر نظام سازمانی و کارگاهی و شرایط محیط اشتغال در رضایت شغلی مورد توجه قرار می‌گیرد. این عوامل، شامل شرایط بیرونی رضایت شغلی می‌شود. جنبه روانی رضایت شغلی، بیشتر به انتظارات و توقعات فرد مربوط می‌شود. به بیانی دیگر، احساس فرد از موقعیت شغلی و فعالیت هایش در انجام مسئولیت‌های محوله و ایفای نقشی خاص به عنوان عضوی از اعضای جامعه، میزان رضایت شغلی فرد را مشخص می‌کند. رضایت کلی، نتیجه‌ای است که از ترکیب دو جنبه اجتماعی و روانی حاصل می‌شود.

    ج- نظریه امید و انتظار

    این نظریه با نام‏هاى نظریه «انتظارات‏» و نظریه «احتمال‏» نیز مطرح مى‏باشد. انتظارات فرد در تعیین نوع و میزان رضایت‏شغلى مؤثر است.اگر انتظارات فرد از شغلش بسیار باشد، رضایت ‏شغلى دیرتر و مشکل‏تر حاصل مى‏شود. مثلا، ممکن است فردى در صورتى از شغل راضى شود که بتواند به تمام انتظارات تعیین شده خود از طریق اشتغال جامه عمل بپوشاند.مسلما چنین شخصى به مراتب، دیرتر از کسى که کم‏ترین انتظارات را از شغلش دارد به احراز رضایت ‏شغلى نایل مى‏آید.از این‏رو، رضایت ‏شغلى مفهومى کاملا یکتا و انفرادى است و باید در مورد هر فرد به طور جداگانه عوامل و میزان ونوع آن مورد بررسى قرار گیرد.

    این نظریه معتقد است که رضامندى شغلى به وسیله انطباق کامل امیدها و انتظارات با پیشرفت‏هاى فرد تعیین مى‏شود، درحالى‏که نارضایتى معلول ناکامى در رسیدن به انتظارات است.

    در این نظریه، هر قدر احتمال وقوع موفقیت در انجام کار در حد بالاترى قرار گیرد، هر قدر میزان تطابق و هماهنگى میان توانایى‏هاى فرد و نیازها و انتظارات شغلى او بیش‏تر گردد، هر قدر پاداش‏هاى خارجى ‏وداخلى در سطح بالاترى قرار گیرد و مهم‏تر از همه، هر اندازه ادراک او از منصفانه بودن پاداش‏ها در سطح بالاترى باشد، احتمال بقاى او در سازمان بیش‏تر مى‏شود.

    تعهد سازمانی :

    نگرش رضایت شغلی در سالهای اخیر بیشترین توجه را به خود جلب نموده است ولی اخیرا نگرش تعهد سازمانی عمومیت بیشتری پیدا کرده و در ادبیات تحقیق جایگاهی را به خود اختصاص داده که برای درک و پیش بینی رفتار سازمانی اهمیت پیدا کرده است

    از تعهد سازمانی تعاریف متعددی بعمل آمده است مانند :

    •  تمایل قوی برای بقاء عضویت در یک سازمان خاص.
    • تمایل برای تلاش بسیار زیاد برای سازمان.
    • باور قاطع در قبول ارزشها و اهداف سازمان.


    بعبارت دیگر تعهد سازمانی یک نگرش درباره وفاداری کارکنان به سازمان و یک فرآیند مستمر است که بواسطه مشارکت افراد در تصمیمات سازمانی، توجه افراد به سازمان و موفقیت و رفاه سازمان را می رساند.  با استفاده از این تعریف برای ارزیابی تعهد سازمانی افراد، پرسشنامه ای تنظیم می گردد و از آنها استفاده می گردد.تعهد سازمانی ناشی از عوامل و متغیرهای مختلفی است که نتایج مختلفی بدنبال دارد.

    در ارتباط با تعهد سازمانی مطالعات مختلفی صورت گرفته که یکی از مهمترین این مطالعات بوسیله “میر و آلن” صورت گرفته و مدلی سه بعدی ارائه شده است. ابعاد این مدل عبارتند از

    تعهد عاطفی: شامل وابستگی عاطفی کارکنان به تعیین هویت با سازمان و درگیر شدن در فعالیتهای سازمانی است.

    تعهد مستمر: شامل تعهدی که مبتنی بر ارزش نهادن به سازمان است و کارمند در زندگی سازمان سهیم می شود.

    تعهد تکلیفی: شامل احساسات افراد مبنی بر ضرورت ماندن در سازمان است

    بطور کلی تعهد سازمانی منجر به نتایج مطلوب سازمانی، همچون عملکرد بالاتر، ترک خدمت کمتر و غیبت کمتر خواهد شد که تحقیقات متعددی نیز صحت آن را تایید نموده است.

    نتیجه گیری:

    ازآنچه ذکر شد، معلوم گردید که رضایت‏شغلى در مجموع، احساس مطبوع، مثبت و خوشایندى است که فرد از شغل خود دارد. بیش‏تر دانشمندان عوامل اجتماعى، محیط کار و نفس کار را در رضایت ‏شغلى مؤثر مى‏دانند.همه نظریه‏هاى رضایت شغلى به نحوى به تامین نیازهاى افراد، مادى یا روانى، اهمیت مى‏دهند و توجه به خواست‏ها و انتظارات شاغل را مهم مى‏دانند.مدیر باید بداند که نیروی کار راضی به خاطر کاهش غیبت باعث افزایش بازدهی خواهد شد و شادابی و مسرت را از سازمان به خانه و جامعه منتقل می کند.البته نظرات مخالف نیز در این خصوص ارائه شده است که معتقد است رضایت شغلی آنچنان تاثری در بهره وری ندارد.

    روابط و مناسبت‌های همکاران، مهم‌ترین عامل در تعیین رضایت‌مندی شغلی است. طی مطالعه‌ای انجام‌شده، هنگامی که مستخدمان اجازه یافتند همکاران خود را انتخاب کنند، رضایت‌مندی شغلی آنان افزایش و هزینه کار کاهش یافت.از دیگر سو، به طور سنتی مدیریت به عنوان بعد مهم شغلی مطرح شده است. پژوهش‌ها نشان می‌دهند که مدیریت کارمندمدار بیش از مدیریت  کارمدار موجب رضایت شغلی می‌شود.

    به طور کلی، باید متذکر شویم که رضایت شغلی ناشی از نظام ارتباطی سازمان، به تفاوت‌های موجود بین اینکه فرد چه چیزی را از طریق ارتباطات در سازمان می‌خواهد به دست آورد و چه چیزی را در این فرایند کسب می‌کند، وابسته است.

    پیشنهادات:

    • تجدید نظر در نظام پرداخت ها و جبران خدمات
    • طراحی نظام ارزیابی عملکرد با رویکرد رسیدگی دقیق و پایش مستمر با توجه به سطح نیازهای کارکنان در هرم مازلو
    • برقراری روابط اجتماعی مناسب بین کارکنان ( توسعه فرهنگ اعتماد و اطمینان و …. )
    • جذب واقع بینانه و درست کارکنان متناسب با قابلیت های فردی و ویژگیهای شغلی
    • توجه به موضوعات افزایش تعهد شغلی و سازمانی در بین کارکنان
    • مطالعه واقعی اثرات رفتار سازمانی بر نحوه کارکرد و توسعه فرهنگ سازمانی

     

    نویسندگان: دکتر شهباز برآهوئی، سید ابوالحسن هاشمی
    منبع: مدیران ایران

    منابع :

    - عبدالله شفیع‏آبادى، راهنمایى‏ومشاوره شغلى‏وحرفه‏اى، رشد، ۱۳۷۶

    استیفن پی رابینز ، رفتار سازمانی جلد اول ، ترجمه پارسائیان – اعرابی ۱۳۷۸

    - عباس محمدزاده و آرمن مهروژان، رفتار سازمانى نگرش اقتضایى، انتشارات دانشگاه علامه طباطبائى، ۱۳۷۵

    - نورالله خلیل‏زاده، بررسى عوامل مؤثر در رضایت و عدم رضایت‏شغلى دانشجو معلمان دانشگاه پیام نور ارومیه

    - شغل ، رضایت شغلی ، مجله معرفت ۱۳۷۸

    - نشریه علوم رفتاری ، دوفصلنامه  زمستان ۱۳۸۸

    -گزارش مطبوعات جهانی, ۲۰۱۱

  • سازمانهای یادگیرنده

    امروزه مفهوم جدیدی که با پیچیده شدن سازمانها توجه زیادی را به خود جلب کرده است مفهوم سازمان یادگیرنده است. سازمانهایی که در آن افراد در مقابل تغییرات بر خلاف سازمانهای سنتی مقاومت نشان نمی دهند بلکه همواره سعی دارند در حال تغییر و تحول باشند و محیط را با خود سازگار و همراه کنند سازمانهایی که یکی از موارد مهم آن یادگیری است. آن ‌گونه یادگیری که در آن رفتار و نگرش های افراد تغییر می یابد و افراد شکل جدید اندیشیدن را می آموزند و یاد می گیرند که چگونه با هم یاد بگیرند چگونه ایده ها و نظرات و تصورات ذهنی را به هم نزدیک کنند بنابراین سازمان یادگیرنده سازمانی است که می آموزد تغییر کند و متحول شود.

    این مطلب را به اشتراک بگذارید:

    Submit to FacebookSubmit to Google BookmarksSubmit to TwitterSubmit to LinkedIn

    "سازمان یاد گیرنده" یک گروه بندی کلمه ای است که در زبان ایجاد می کنیم. همانند هر گروه بندی واژه ای٬ واژه مورد نظر ما می توانند مانند یک شمشیر دو لبه به کار رود. بدین معنی که هم نقش مسکن را داشته باشد و هم نقشی خلاق و تواناساز.
    پدیده سازمان های یادگیرنده از 20 سال قبل مطرح شد و هدف آن نیز توانمند سازی مدیران و کارکنان سازمان ها برای مقابله با محیط پر تلاطم تجاری و برتری رقابتی و پویایی سازمان است.

     تعاریف

    1-سازمان یادگیرنده:
    سازمان یادگیرنده سازمانی است که تمامی قدرت فکری ٬ دانش و تجربه سازمان را برای ایجاد تغییرات و بهبود مستمر برای توسعه در اختیار گرفته و برای آن مدیریت می کند.

    سازمانها زمانی یادگیرنده و دانش آفرین اند که استنباطاتی را از تاریخ و تجربیات خود بدست آورده و آنها را به صورت کاربردی رهنمای رفتارهایشان قرار دهند.

    سازمان یادگیرنده سازمانی است که در آن افراد به طور مستمر توانایی های خود را افزایش می دهند تا به نتایجی که مدنظر است دست یابند٬ سازمانی است که در آن تفکر٬ بحث های جمعی٬ کشف نظریات و افکار نو تشویق می شوند. سازمانی که دارای ظرفیت های لازم برای یادگیری و انطباق پذیری و تغییر است. فردیت در سازمان

    یادگیرنده مفهومی ندارد. درست است که سازمان از افراد تشکیل شده اما فرد وقتی که وارد سازمان می شوند٬جزئی از کل شده و در آن ادغام می شود. سازمانهای یادگیرنده در مقابل تغییرات مقاومت نشان نمی دهند. بر خلاف سازمانهای سنتی که افراد در مقابل هر تغییر واکنش منفی دارند- بلکه همواره سعی دارد در حال تغییر و تحول باشد و در عین حال به عامل سرعت هم توجه دارد٬ زیرا این سرعت تغییرات است که باعث واکنش می شود و تغییر تدریجی به عنوان یک عامل تهدید کننده به حساب نمی آید. این گونه سازمانها با محیط سازگار نمی شود بلکه همواره محیط را با خود سازگار و هموار می کنند.

    2-یادگیری سازمانی:

    یادگیری سازمانی عبارت است از تمامی روشها ٬ ساز و کارها و فرایندهایی که در درون سازمان به منظور تحقق یادگیری به کار گرفته می شوند.
    " یادگیری سازمانی" چیزی فراتر از مجموع توان یادگیری افراد است٬ یعنی سازمان توانایی یادگیری خود را با خروج افراد سازمان از دست نمی دهند٬ یادگیری سازمانی و سازمان یادگیرنده مفاهیم مترادفی نیستند. یادگیری سازمانی به مفهوم یادگیری افراد و گروههای درون سازمانی و " سازمان یادگیرنده " به معنی یادگیری سازمان به عنوان سیستمی کلی است به عبارت دیگر باید گفت سازمان یادگیرنده حاصل یادگیری سازمانی است.


    پنج فرمان
    پیتر سنگه پنج اصل را در ارتباط با ایجاد سازمان یادگیرنده بیان می کند که عبارتند از 1- تواناییهای فردی 2- مدلها و الگوهای ذهنی 3- چشم انداز و آرمان مشترک 4- یادگیری جمعی 5- تفکر سیستمی

    1-تواناییهای فردی: این فرمان ٬ اشتیاق است. تصویری منطقی است از نتایجی که افراد انتظار دارند به عنوان فرد کسب کنند. قابلیت های فردی چیزی فراتر از مهارتهای اکتسابی و قدرت رقابت است ٬ گرچه این توانایی را میتوان بر این دو بنا نهاد. معنای توانا بودن٬ داشتن نگرش خلاق به زندگی و خلاق و فعال زیستن و نه منفعل بودن است. تسلط و تواناییهای شخصی یکی از ارکان اساسی در سازمانهای یادگیرنده است. افرادی که از تواناییهای قابل توجهی برخوردارند ٬ مشخصات ویژه ای از خود نشان می دهند. آنها احساسی ویژه و خاص دارند که در زیر سطح اهداف و مقاصد ظاهری ٬ عمل می کند. برای چنین افرادی ٬ مطلوب و هدف چیزی بسیار فراتر از یک کشش و میل ساده برای دستیابی به ایده آل است.

     آنها واقعیت های موجود را به عنوان دوستان و نه دشمنان خود ٬ تلقی میکنند٬ آنان فرا گرفته اند که چگونه با جریان تغییر همسو شوند و آن را بدرستی درک کنند و نه آنکه در مقابل آن مقاومت نشان دهند. کنجکاوی عمیق آنها ناشی از میل به دریافت و شناخت هر چه بهتر و دقیق تر حقایق موجود است. احساس تعلق خاطر به دیگران و مسئولیت در قبال زندگی خویش دارند. خود را درون جریان بزرگی احساس می کنند که اگر چه به تنهایی کنترلی بر آن ندارند ولی با خلاقیت می توانند بر آن تاثیر بگذارند و در نتیجه هویتی مستقل برای خود قائلند و هیچ چیزی را بکلی فدای چیز دیگری نمی کنند. افرادی که تواناییهای فردی ممتاز و سرشاری دارند ٬ همواره در حال فراگیری هستند. آنها هرگز از حرکت باز نمی ایستند و هیچ مقصدی آنها را بکلی ارضا نمی کند. شاید معنی لغوی تواناییهای فردی این سوء تفاهم را ایجاد کند که مفهومی دیگر به دنبال این عبارت است. اما باید بخاطر داشت که بدست آوردن توانایی یک فرایند است. فرایندی که ناظر به چیزهایی است که در انسان وجود ندارد در نتیجه متوقف به دانسته ها نیست و در تمامی طول زندگی ادامه دارد. دغدغه جهل و توانایی همواره با چنین انسانی است و او پیوسته در حال آموختن و رفع نقاط ضعف خود است. بنابراین رشدی فراگیر٬ به همراه اعتماد به نفس همیشه با او هستند.


    2- مدلها و الگوهای ذهنی: الگوهای ذهنی فرمان مهارت های تامل و بررسی است. مدیران باید یاد بگیرند که تنها مدلی از واقعیت نزد آنان است که بر پایه فرضیاتی انتخاب شده و شکل گرفته است. در غیر این صورت قادر نیستند تصویری جامع از محیط پیرامون خود به دست آورند. اگر چنین وضعیتی رخ دهد بدیهی است که نمی توانند مهارت لازم برای تحقیق و جستجو در نظرات و نگرشهای دیگران را بدست آورند و بدین ترتیب محدودیتی بزرگ بر سر راه اعمال و تفکر خود ایجاد می کنند نقش مدلهای ذهنی که در واقع ادراک ما را شکل می دهند به هیچ عنوان در مدیریت کمتر از علم تجربی نیست. مدلهای ذهنی را بطور مطلق نمی توان غلط یا درست دانست مدلها اصولا" برای ساده سازی مسائل پیچیده ای پدید می آیند. بر این اساس مشکل زمانب بروز می کند که بطور ناخود آگاه پشتوانه ی رفتار و اعمال قرار گیرند. بعبارت دیگر مدلی که برای تفسیر و ساده سازی پدیده ها ساخته می شود حقیقت عینی فرض شود و هیچ سعی و تلاشی در جهت تصحیح آن صورت نگیرد. بدیهی است مدلی که اصولا" در بوته ای از آزمایش قرار نمی گیرد تغییری نخواهد کرد. در حالیکه جهان پیوسته در حال تغییر است و این ثبات در مدل ذهنی سبب می گردد که فاصله ما بین تصورات و واقعیت روز به روز بیشتر شود.


    3-چشم انداز و آرمان مشترک: چشم انداز مشترک ٬ توجه به اهداف مشترک را برمی انگیزد٬ همانگونه که آرمان فردی تصویری است در دل و روح انسان از آنچه مطلوب و منتهای آرزوهاست. چشم انداز مشترک پاسخ به این نیاز است که ما چه چیز را می خواهیم خلق کنیم. آرمان مشترک تصویری است که با توسعه تصویر مشترک در مورد آینده مورد انتظلرشان و راههای عملی رسیدن به این آینده ٬ در گروه یا سازمان خود نوعی تعهد ایجاد کنند. آرمان نباید منفی باشد. بسیاری از آرمانها ناظر به وقایع و پدیده های بیرونی هستند. آرمانهای منفی به ندرت قادر به ایجاد خلاقیت و نوآوری هستند. آرمان مشترک برای ایجاد سازمان فراگیر٬ عنصری حیاتی است. زیرا انرژی لازم برای فرا گرفتن تامین می کند.


    4-یادگیری جمعی: یادگیری جمعی حائز اهمیت بسیار است چرا که تیمها و نه افراد ٬ سنگ بنای یادگیری در سازمانهای مدرن را تشکیل می دهند. تا زمانی که تیم ها یاد نگیرند٬ سازمان نیز قادر به یادگیری نخواهد بود. یادگیری جمعی عبارتست از فرایندی که طی آن ظرفیت اعضای گروه توسعه داده شده و به گونه ای همسو شود که نتایج حاصله آن چیزی باشد که همگان واقعا" طالب آن بوده اند. این یادگیری بر یک قاعده استوار است و آن قاعده آرمان مشترک است و در عین حال رکن اصلی دیگر ٬ قابلیت های شخصی است. چرا که گروههای توانا از افراد توانا تشکیل شده اند. درون سازمانها یادگیری جمعی دارای سه بعد اساسی است. ابتدا نیاز شدیدی به تفکر عمیق راجع به مفاهیم پیچیده وجود دارد. در اینجا تیم ها باید فرا بگیرند که چگونه می توان از این بالقوه بهره گرفت. باید فهمید که تعداد زیادی ذهن می تواند بیش از یک ذهن موثر باشد. دوم ٬ نیاز به اقدامی نو و هماهنگ است. تیم های ورزشی و گروههای موسیقی ٬ نمونه های بسیار مناسبی از عملکرد مستقل و در عین حال هماهنگ افراد را نشان می دهند. سومین نکته ٬ نقش اعضای تیم در سایر تیم هاست. بدین ترتیب یک تیم یادگیر ٬ بطور مستمر از طریق گسترش توانایی ها و قابلیت های فراگیری جمعی ٬ سایر تیمها را تغذیه می نماید.


    5-تفکر سیستمی: تفکر سیستمی سنگ بنای تمامی پنج فرمان یادگیری است. این پنج فرمان باید به صورت یک کل واحد دیده شوند. البته اصولا" یکپارچه سازی ابزار جدید بسیار دشوارتر از به کارگیری آنها به صورت مجزا است اما نتیجه عمل بسیار قابل توجه است. به همین علت است که تفکر سیستمی به عنوان پنجمین فرمان معرفی می شوند. تفکر سیستمی باعث می شود که سایر نظمها و قواعد ٬ تدابیر مجزایی نباشند. تقویت هر یک از نظمهای دیگر به صورت مستمر این مطلب را مشخص می کند که توان کل مجموعه بیش از مجموع توانهای اجزایش خواهد بود. افراد با تفکر سیستمی می توانند تغییر و بهم پیوستگی را بهتر درک کنند٬ پدیده ها را در کل ببیند و با نیروهایی که پیامدهای کارهای آنها را تشکیل می دهند برخوردی موثر داشته باشند.

    تفکر سیستمی به ما می آموزدکه چیزی در بیرون سیستم که سبب بروز مشکلات باشد وجود ندارد. باید دانست که تمامی اسباب و علل مسائل در درون سیستم نهفته است و جزئی از آن است. تفکر سیستمی راه و روشی برای کل نگری است. چارچوبی که تاکید آن بر دریافت روابط داخلی پدیده هاست و نه شناسایی تک تک آن ها. ادراک الگوهای تغییر و تحول است و نه شناختی ایستا.

    ویژگیهای سازمان یادگیرنده

    سازمانهای یادگیرنده دارای مجموعه ای از ویژگیها به شرح زیرهستند:
    -    حاکمیت روحیه یادگیری بر سازمان که اعضاء را به یادگیری و توسعه مهارتهایشان تشویق می کند.
    -    بسط فرهنگ یادگیری که شمار ذی نفعان به ویژه مشتریان سازمان را به طور فزاینده افزایش می دهد.
    -    برخورداری از واحد مدیریت توسعه منایع انسانی که بر اساس یک استراتژی روشن به کارکنان کمک می کند تا کار راه های شغلی مناسب را برگزیده و به تناسب آن را یاد بگیرند.
    -    استقبال از تغییر مداوم در ساختار سازمانی با آغوش باز.
    -    حل مسائل به صورت نظام مند٬ تجربه آموزی از رهیافت های تازه.
    -    یادگیری از تجربیات سازمانی و رویدادهای گذشته.
    -    یادگیری از تجربیات و بهترین اقداماتی که دیگران انجام می دهند.
    -    توزیع دانش به صورت موثر و وسیع
    -   سازمانهای یادگیرنده سازمانهایی هستند که می تواند نیازهای محیطی را تشخیص داده و ابزارهای لازم را برای هماهنگی خود با آن فراهم سازند. سازمانهای یادگیرنده سازمانهایی هستند که اعضای آن به اهداف سازمان پایبندند٬ اهداف فردی را در راستای اهداف سازمان قرار می دهند ٬ با علاقه کار می کنند و از حداکثر توان خود استفاده می کنند تا بهترین تصمیم اتخاذ و اجرا شود.
    -   وجود رهبران راهبردی ( تحول آفرین ) حمایت از ایده های خوب و موفق ٬ استقرار نظام سنجش و ارزیابی ٬ پرورش و ترویج تفکر استراتژیک و تعاملی و کار تیمی٬ توسعه فرهنگ چشم انداز مشترک بین همگان ٬ توجه به خلاقیت و نوآوری ٬ گرایش به شایسته سالاری٬ تقویت ارزشهای خانوادگی نیروی کار ٬ دسترسی به اطلاعات برای همگان.

    -   مدل

    عوامل موثر در ایجاد و رشد سازمان یادگیرنده عبارتند از:

    1- توانمندسازها : ممکن است عوامل توانمند ساز در مدل و نگرش ها و شرایط مختلف متفاوت باشند٬ اما چهار عامل ذیل به صورت عمومی وجود دارند : استراتژی ها و سیاستها ٬ رهبری ( مدیریت) مدیریت بر افراد ( فرایندهای منابع انسانی) فناوری اطلاعات.

    الف- استراتژی ها و سیاستها: با اتخاذ سیاستهای عمدی و آگاهانه ٬ یادگیری آگاهانه می شود. در واقع مدیریت سازمان باید به صورت روشن و صریح اشتیاق ٬ عزم و اراده خود را به مدیریت آگاهانه یادگیری را نشان دهد. این امر در چشم انداز و استراتژی ها می باید متجلی گردد. در واقع در چنین سازمانی باید تبدیل به ارزش شود.


    ب- رهبر: رفتار و اعمال رهبران و مدیران سازنده فرهنگ است. سازمان فراگیر نیازمند نگرشی جدید در امر رهبری است. در یک سازمان فراگیر رهبران طراح ٬ ناظر و معلم هستند. مسئولیت آنها ساختن سازمانهایی است که در آنجا افراد به طور مستمر توانایی های خود را در جهت شناخت و فهم پیچیدگیها٬ شفاف تر نمودن آرمانها و توسعه بخشیدن به مدلهای ذهنی مشترک گسترش می دهند.

    به عبارت دیگر رهبران مسئول فراگیری کارکنان هستند. در اصل وظیفه ی رهبری عبارت است از طراحی فرایندهای یادگیری به گونه ای که کارکنان سازمان بتوانند به نحوی سازنده با موارد اساسی ای که با آنها مواجه هستند ٬ برخورد نمایند و بر فرامین فراگیری کاملا" مسلط شوند.


    ج- مدیریت افراد: در سازمانها هر روزه درگیر عملیات جاری هستند٬ فرایندها و عملیات جاری موسسات باید حامی و مشوق یادگیری باشند.
     
    د- استفاده فناوری اطلاعات یکی از مهمترین و موثرترین توانمند سازها در سازمانهای یادگیرنده است و به طوری که می توان ادعا کرد حتی در صورت وجود سایر توانمند سازها ٬ بدون فناوری اطلاعات تحقق سازمانهای یادگیرنده ناقص و یا غیر ممکن خواهد بود. سازمانهای یادگیرنده نیازمند حداقل قابلیت های زیر هستند:

    هوش و حافظه سازمانی جهت حفظ و نگهداری و انتشار دانش و تجربه.
    امکانات همکاری ٬ هماهنگی و کار تیمی ورای مرزهای جغرافیایی و حتی زمانی.
    برقراری ارتباط جهت تبادل پیام ٬ فایل ها و.....
    ایجاد٬ بازیابی و ارایه اطلاعات بهنگام.
    تمامی قابلیتهای پیش گفته و بسیاری از سازمانهای یادگیرنده با به کار گیری این عوامل توانسته اند تحولات چشمگیری را به وجود آورند.

    2- فرهنگ و فضای حامی یادگیرنده : اگر تمامی عوامل ایجاد سازمان یادگیرنده فراهم باشد اما فرهنگ لازم وجود نداشته باشد ایجاد سازمان یادگیرنده موفق نخواهد بود. یکی از شاخصهای فرهنگی عبارتست از ارزش ها و باورها که در برگیرنده ی ارزشهای حامی یادگیری هستند و در ارتباطات سازمانی به طور مرتب از آنها یاد می شود ٬ یادگیری وارد مکالمات و زندگی کاری افراد می شوند٬ افراد مسئولیت یادگیری خود را به عهده می گیرند و آزادند تا مفروضات را زیر سئوال ببرند و بدون ترس از اتهام اشتباه کنند.

    ایجاد سازمانهای یادگیرنده

    دور نمای تمام سازمانهای یادگیرنده رسیدن به موفقیت مطلوب و ایده آل است. بنابر این ایجاد چنین سازمانهایی وجود موارد زیر ضروری است.

    1-شناخت هدف: اولین گام در راه ایجاد سازمان یادگیرنده شناخت هدف است چون هرگونه اقدام عملی قبل از شناخت هدف منجر به شکست خواهد شد. از ویژگیهای مهم هدف آن است که افراد بخش های مختلف سازمان در تعیین آن دخالت داشته باشند و اهداف خود و سازمان را یکی بدانند٬ پس هر چه درجه مشارکت افراد در هدف گذاری بیشتر باشد بر میزان وفاداری آنها نسبت به سازمان و در نتیجه بر تلاش آنها تاثیر مثبت خواهد داشت. بنابراین می توان نتیجه گرفت که هدف واقعی هدفی است که تمامی کارکنان سازمان خواهان به دست آوردن آن باشند.

    2-وجود رهبران اندیشمند: وجود رهبران اندیشمکند در سازمان یادگیرنده از آن جهت اهمیت دارد که بدون یک رهبر متعهد به یادگیری ٬ سازمان هرگز موفق نخواهد بود. در سازمانهای یادگیرنده برای دستیابی به آنچه که مورد توافق همگان است به رهبری خردمند و تحول آفرین نیاز است از آنجا که سازمان یادگیرنده سازمانی است دانش آفرین و خلاق ٬ بنابراین رهبر باید به گونه ای عمل کند که درون سازمان این خلاقیت ایجاد شود. هنگامی که سازمان دارای رهبری با بینش وسیع و قوی و برنامه قابل سنجش باشد و اطلاعات دقیق از داخل و خارج سازمان به دست آورد٬ جریان برق آسای خلاقیت شکل می گیرد.

    3-وجود کارکنان یادگیرنده و خلاق : شرط لازم سازمانهای یادگیرنده کارکنان و مدیران یادگیرنده است. در سازمانهای یادگیرنده افراد باید به تواناییهای خود وقوف کامل داشته باشند و آنها را توسعه و بهبود بخشند. در همه انسانها نیروی خلاقیت شگفت آوری وجود دارد که اگر بتوانیم آنها را شناسایی و رشد دهیم سازمان از این نیروها بهره بسیاری خواهد برد. هرگاه فردی تواناییهای خود را شناخت و آن را در مسیر توسعه و بهبود قرارداد به صورت دائم فراگیر و خلاق می شود. از چنین افرادی است که سازمانهای یادگیرنده شکل می گیرد چنین انسانی خود سازگار با محیط نیست بلکه خود محیط را می سازد و آن را در جهت اهداف خود تغییر می دهد ٬ زمانی که چنین افرادی در سازمان پرورش یافتند٬ گام موثری در یادگیری سازمانی برداشته شده است. انسان یادگیرنده خلاق ٬ روح سازمان یادگیرنده است.

    4-تفویض اختیار به کارکنان و آموزش آنها : در سازمانهای یادگیرنده اختیارات به میزان زیادی به افراد تفویض می شود و به افراد احترام گذاشته می شود و نسبت به آنها اعتماد کامل وجود دارد. همچنین فضایی برای پیشرفت آنها فراهم می شود و بر اساس توانایی فرد و استعداد او روش یادگیری و رشد او را بر می انگیزنند و او را آموزش می دهند. این سازمانها در زمینه آموزش سرمایه گذاری سنگین می نمایند. آموزش کارکنان برای درک نوع فعالیت ها وتفویض اختیار به آنها جهت تصمیم گیری باعث می شود که افراد سازمان احساس نوعی مالکیت بکنند و از کار کردن در سازمان بر خود ببالند.

    5-مشارکت کامل در اطلاعات: داده های رسمی درباره بودجه ٬ سود و هزینه ها در اختیار افراد قرار می گیرد. هر شخص آزادی عمل دارد تا با سایر افراد در درون سازمان اطلاعاتی را رد و بدل کند.

    6-برخورداری از یک الگوی پوینده : سازمان یادگیرنده باید به ساز و کارهایی مجهز باشد تا الگوهای ذهنی خود را نسبت به مسایل شناسایی کرده و آنها را دائما" مورد ارزیابی و سنجش قرار دهد. یکی از دلایل شکست سازمان ها ٬عدم سازگاری الگوی ذهنی آنها با واقعیات محیطی است. الگوی ذهنی سازمان ٬ نحوه نگرش و جهان بینی سازمان را نشان می دهد. این الگو چگونگی برخورد سازمان با مسایل پیرامونش را مشخص می کند و توفیق یا شکست سازمان را در آینده رقم می زند. بنابر این برای اینکه سازمانها موفق باشندلازم است الگوهای ذهنی واقع بینانه ای داشته باشند با اطلاعات ٬ آنها را به روز در آورند و بکوشند تا پویایی و انعطاف آنها همواره حفظ شود. برای سازمانها هیچ چیز خطرناکتر از الگوی ذهنی خشک و غیر قابل انعطاف نیست که باعث شود دنیای پیرامون خود را از یاد ببرد.

    7-به کار گیری علم و تجربه : سازمان یادگیرنده ترکیبی از علم و تجربه را مورد استفاده قرار می دهد تا به کمک این دو تصمیم های بهتری بگیرد زیرا استفاده از دانش در تصمیم گیری تجربه ها ٬ تصمیمات اتخاذ شده را واقع بینانه و هماهنگ با محیط های موثر بر سازمان می کند. سازمان ها برای استقرار سازمان یادگیرنده نیازمند برنامه ریزی ٬ هدف گذاری و اجرای مناسب برنامه های یادگیری می باشند. امروزه مدیران سازمانها علاوه بر مسئولیتهای فردی و سازمانی مسئولیت های اخلاقی و اجتماعی نیز دارند و می توان گفت یادگیری سازمانی گامی اساسی در راستای انجام این مسئولیت ها نیز هست ٬ چرا که سازمانها اجزای یک اجتماع به شمار می آیند و پیشرفت و توسعه اجتماعی وابسته به توسعه سازمانهای آن است و توسعه سازمانها در گرو یادگیری و آگاهی آنهاست.

    مقایسه سازمانهای سنتی و سازمانهای یادگیرنده

    سازمانهای سنتی و سازمانهای یادگیرنده را می توان از پنج بعد با هم مقایسه کرد که تفاوتهای اساسی آنها در جدول شماره یک تحت عنوان مقایسه سازمانهای سنتی و سازمانهای یادگیرنده در انتهای مطالب آورده شده است.


    ضرورت های بهره گیری از سازمانهای یادگیرنده

    ضرورتهای عمده ی سازمانها برای بهره گیری از سازمان یادگیرنده عبارتند از :
    1-رقابت جهانی

    2- سرعت در ارائه کالا یا خدمات

    3- استفاده بیشتر از فن آوری ارتباطات

    4- تغییر طرح سازمانی

    5- کار آفرینی

    6- دستیابی به بازارهای جدید و منابع انسانی

    7- استفاده از فن آوری اطلاعات و سیستمهای هوشمند

    8- توجه به خواسته ها و علایق مشتری

    9- فعالیتهای فراتر مرزهای جغرافیایی

    10- پویایی و تحرک بالای کارکنان

    11- مهرات ویژه در یادگیری و تطبیق به منظور دستیابی به مزیتهای رقابتی پایدار.

    موانع دستیابی به سازمانهای یادگیرنده

    دستیابی به قابلیتهایی که بتوان سازمان را متحول و به سمت سازمان یادگیرنده سوق داد ٬ گاهی به سختی و با اشکالات فراوان حاصل می شود. تجدید مستمر ساختار سازمانی ٬ انجام اقدامات جدید و موثر برای سازگاری با محیط جدید گاهی باعث افول سازمانها می شود. موانع دستیابی به سازمانهای یادگیرنده را می توان به صورت زیر خلاصه کرد:

    1- فقط برخی از بخش ها ویژگی سازمان یادگیرنده را دارند.

    2- فرایندهای لازم و نظام مند برای یادگیری تدوین نشده است.

    3- موانع زیادی برای نفوذ دانش به همه فعالیتهای سازمان وجود دارد.

    4- روند تحول استراتژیک در سازمان آهسته است.

    5- بهبود فرایندها اغلب بسیار دشوار اتفاق می افتد.

    6- فرایند تحول در سطح سازمان از پیچیدگی زیاد برخوردار است.

    7- روند انطباق با پیشرفت های تکنولوژیک کند است.


    نتیجه گیری

    نتایج حاصل از بکارگیری فرامین سازمانهای یادگیرنده به صورت زیر است:

    1-مبدل ساختن کارگروهی به خلاقیت جمعی
    2-رهایی از پیش فرضها و ذهنیت های محدود کننده
    3-آموختن اینکه چگونه هم (( جنگل )) را دید و هم (( درختان )) را ( تفکر سیستمی )
    4-پایان بخشیدن به جنگ بین خانواده و کار
    5-همسو کردن بارقه های اصیل یادگیری

    تهیه و تنظیم: رضا محمودی درخش /رئیس گروه برنامه ریزی آموزشی دفتر آموزش وزارت تعاون

    منبع: http://www.e-modiran.com

    فهرست منابع :
    1-    الوانی ‘سید مهدی ‘مدیریت عمومی ‌‌‌‌‘ تهران ‘نشرنی‘1368
    2-    زمردیان ‘اصغر‘مدیریت تحول ((استراتژی ها ‘ کاربرد و الگو های نوین )) ‘ تهران ‘ سازمان مدیریت صنعتی ‘1373
    3-    صائمیان ‘صدیقه ‘سازمانهای یادگیرنده و نقش آن در ارتقائ کیفیت ‘مجله مدیریت ‘شماره 92-91 ‘آذروری 1383‘ص 29-25
    4-    عسکری ‘ احمد ‘ ایجاد یک سازمان یادگیرنده ‘ مجله مدیریت ‘ شماره 92-91 ‘ آذر و دی 1383 ‘ ص 37-35
    5-    قلی پور ‘ علی ‘ از سازمان یادگیرنده تا یاددهنده ‘ مجله تدبیر ‘ شماره 149 ‘ مهر 1383 ‘ ص 82
    6-    مجله تدبیر شماره 160 ‘ شهریور 1384 ‘ ص 62-59
     بهنامی ‘ ژوزف ‘ یادگیری سازمانی ‘ مجله تدبیر ‘ شماره 161 ‘ مهر 1384

  • هماهنگی در سازمان

     با طراحی واحدهای سازمانی و تعییین اداره ها و بخشهای داخلی، کارهای سازمان میان واحدهای اصلی تقسیم می شود و امکان استاندارد کردن کارها و تخصصی کردن فعالیت کارکنان فراهم میگردد ولی موفقیت سازمان در تحقق اهدافش مستلزم هماهنگ ساختن فعالیتهای مذکور است. در واقع بدون هماهنگی احتمال بروز تاخیر و اتلاف وقت در انجام فعالیتها پروژه ها و برنامه ها افزایش می یابد و ممکن است سازمان با عجز و ناکامی مواجه شود. سازماندهی از طریق تفکیک افقی و عمودی و تلفیق انجام میشود. در تفکیک از تخصص گرایی و تقسیم کار و در تلفیق از استاندارد سازی فعالیتها و مشخص کردن اختیارات استفاده می شود.
    یک سازمان برای نائل شدن به اهداف مورد نظرش نیاز به چارچوبی دارد که فعالیتهای افراد مختلف سازمان را هماهنگ نموده و ارتباط مناسبی بین آنها برقرار کند.همین که تعداد پرسنل یک سازمان از چند نفر تجاوز نمود هماهنگ نمودن فعالیتهای آنان امری اجتناب ناپذیر است . بخصوص زمانی که سازمان از وسعت و بزرگی نیز برخوردار باشد ، در این وضعیت بدون هماهنگی مناسب و ایجاد ارتباطات منطقی میان وظایف افراد مختلف سازمان تحقق هدفهای مشترک به دشواری میسر میگردد.
    برای جلوگیری از تداخل مسئولیت و ایجاد وحدت عمل در روند کلی حرکت سازمان هماهنگ نمودن عملیات واحدهای مختلف یک سازمان از اهمیت ویژه ای برخوردار است.

    این مطلب را به اشتراک بگذارید:

    Submit to FacebookSubmit to Google BookmarksSubmit to TwitterSubmit to LinkedIn

     مفهوم هماهنگی

    هماهنگی فراگردی است که طی آن همه بخشهای تشکیل دهنده یک کل برای کسب هدف مشترک ترکیب می شوند.

    هماهنگی با مجموعه ای از سازوکارهای ساختاری و رفتاری تحقق می یابد که برای مرتب ساختن اجزای سازمان با یکدیگر به کار می روندو نیز اهداف سازمانی را تهسیل می کنند.
    هماهنگی عبارت است از فرایند همسو نمودن همه قسمتهای سازمان به گونه ای که تصمیمات، وظایف ، فعالیتها و تخصص همه کارکنان و گروهها برای نایل آمدن به اهداف از قبل تعیین شده در حداکثر مطلوبیت ممکن ترکیب و همسو گردد.

    « هانری فایول» مساله هماهنگی را به عنوان عمل همسو نمودن همه فعالیتهای یک موسسه برای نایل شدن به موفقیت و اهداف مورد نظر سازمان تلقی می نماید. وی معتقد است سازما نی که دارای ویژگیهای زیر باشد،عملیات هماهنگی را به نحو مطلوبی دنبال می کند :

    الف . هر واحد و زیر شاخه های مربوط به آن با سایر بخشهای سازمان هماهنگ باشد.

    ب. هر واحد و زیرشاخه های مربوط به آن به طور مشخص میداند که چه وظیفه ای برایش در نظر گرفته شده است.

    ج. هر واحد برای رسیدن به کیفیت مورد نظر ، برنامه و کارهایی را که باید انجام دهد خود به خود تنظیم و تعدیل می نماید.

    «هیمن و اسکات » هماهنگی را چنین تعریف کرده اند:
    فرایند آگاهانه همسونمودن و تطبیق دادن فعالیتهای مختلف سازمان به طوری که تخصصهای گوناگون ضمن هماهنگی سازمان را در کمال بخشیدن و نیل به هدفهای مورد نظرش یاری میدهند.

    ماهیت هماهنگی

    هماهنگی از مهمترین وظایف مدیریت است به طوری که گفته اند مدیریت یعنی هماهنگی. پس، ماهیت هماهنگی را می توان از بررسی ابعاد سه گانه زیر درک نمود :


    الف: هماهنگی مهم تر از سایر وظایف مدیریت محسوب میشود.
    هماهنگی بالا تر از سایر وظایف مدیریت است ، زیرا هماهنگی لازمه انجام صحیح وظایف مدیریت از قبیل برنامه ریزی و سازماندهی و کارگزینی و کارمندیابی و هدایت نمودن افراد سازمان در کلیه موارد ذکر شده میباشد.
    «مونی ورایلی» هماهنگی را به عنوان نخستین اصل سازماندهی شناخته و سایر اصول سازماندهی را زیر شاخه ای از هماهنگی تلقی می نمایند.
    بنابر این هماهنگی همه وظایف مدیریت را می پوشاند و آن هم متضمن هماهنگ نمودن فعالیتهای تمامی قسمتها و یا زیر سیستمهای یک سازمان است که برای حصول اهداف موثر و کارامد ایجاد شده اند.

    ب: هماهنگی و مشارکت

    سازمانها برای نائل شدن به اهداف مورد نظرشان نیاز به همکاری و کوششهای همه جانبه افراد و گروههای خود دارند.
    یافته های دیوتچ بر این دلالت دارد که مشارکت و همکاری کارکنان اساس هماهنگی را تشکیل میدهد. بدون همکاری و مشارکت اعضای گروه هماهنگی مطلوب به سختی ایجاد می شود در نتیجه سازمانی خواهد توانست سریعتر به اهداف مورد نظرش برسد که بتواند ضمن کسب مشارکت کارکنان هماهنگی لازم را نیز ایجاد نماید. البته مشارکت به طور خودکار باعث ایجاد هماهنگی نمیشود بنابراین مشارکت و همکاری در هماهنگی شرط لازم هست اما شرط کافی نیست. برای جلب مشارکت افراد و هماهنگ کردن مطلوب عملیات نیاز به طرح و تصمیمات هوشیارانه و مشاوره با کارکنان است.

    ج: هماهنگی داوطلبانه

    بیشتر ین هماهنگی در مورد فعالیتهای سازمان یافته از طریق کوششهای داوطلبانه انجام می شود. آماده کردن طرح قبلی برای هماهنگی فعالیتهای متنوع همه کارکنان نه نیاز است و نه ممکن ، زیرا خیلی اوقات هماهنگی تحت شرایط مختلف و احتیاجات خاص ایجاد ایجاد می شود.
    بناربراین خود هماهنگی نه فقط منجر به اخذ تصمیمات بهتر و تطبیق دادن سازمان به طور پویا با مسائل و مشکلات احتمالی می شود ، بلکه باعث افزایش فعالیت ،مشارکت و نبوغ افراد نیز در سازمان می گردد.
    چنانچه عملیات هماهنگی در سازمان برای کارکنان به طور مشروح و تفصیلی از قبل طراحی گردد خستگی و عدم خلاقیت را برای کارکنان ببار می آورد.
    هماهنگی و طراحی واحدهای سازمانی

    نیاز به هماهنگی در یک سازمان بستگی به وسعت ، اندازه و میزان پیچیدگی دارد. به همان صورت که سازمان رشد می یابد به طور فزاینده ای نیاز به هماهنگی بیشتر احساس می شود.
    همواره میان نیروهای طرفدار هماهنگی و نیروهای طرفدار تفکیک و بخش بندی تننش وجود دارد. به طوری که گاه این نیروها با هم برابری دارند و گاه نیز یکی از آنها مغلوب دیگری می شود.

    تفکیک

    برخی از پژوهشگران با مطالعه نحوه عملکرد بخشهای مختلف یک سازمان تولیدی به این نتیجه رسیده اند که ممکن است بخشهای مختلف یک سازمان ، حتی در پاسخ به نیازهای یکسان نیز به صورتهای متفاوتی واکنش نشان دهند. این تفاوت در عملکرد از تفاوت موجود میان اجزای درونی سازمان ناشی می شود.
    برای تفکیک خرده سیستمهای هر سیستم سازمانی چهار منشا مشترک مد نظر قرار می گیرد :


    الف: افق برنامه ریزی و عمل مدیران- که از کوتاه مدت تا بلند مدت در نوسان است.
    گاهی این تفاوت در افق زمانی ویژگی برخی از واحدهای کاری محسوب میشود، برای مثال خرده سیستم تولید تحقیق و توسعه از افق زمانی کوتاه تری برخوردار است وجود این تفاوتها ممکن است همکاری میان نیروی انسانی دو واحد مختلف را دشوار می سازد.

    ب: کارها و وظایف متفاوت- ارجاع کارهای متفاوت به واحدهای مختلف ممکن است موجب ایجاد تفاوت در هدفهای آنها شود برای مثال مدیران تولید به کاهش قیمت تمام شده تمایل دارند ، در حالی که مدیران فروش متقاضی افزایش کیفیت بسته بندی و زرق و برق کالا و تسهیل در ارئه خدمات پس از فروشند. چنین تمایلاتی دستیابی به توافق راه حلهای مناسب برای مسائل مورد نظر را دشوار می سازد .

    ج: تفاوت گرایشهای اساسی در روابط شخصی متقابل- این حالت ممکن است روابط میان خرده سیستمها را تحت تاثیر قرار دهد و الگوهای ارتباطی ، تصمیم گیری ، وتعامل اجتماعی در آنها را متفاوت سازد به گونه ای که افراد خرده سیستمهای مختلف نتوانند با هم کار کنند.


    د: تفاوت در ساختار رسمی- وجود تفاوت در ساختار رسمی ممکن است بر رفتار خرده سیستمها اثر بگذارد برای مثال کسی که به کار در محیطهای پویا و ارائه راه حلهای منعطف برای حل مسائل عادت کرده است هنگام کار در محیطهایی که تحت سلطه سیستمهای مقرراتی خشک و غیر منعطف قرار دارند با مشکل مواجه خواهد شد و حتی ممکن است ادامه کار به یاس و ناامیدی وی منجر شود.

    ترکیب

    ترکیب بر ایجاد هماهنگی میان اجزای درونی سازمان دلالت دارد. هنگام طراحی سازمان ضمن تفکیک افقی و عمودی کارها ، از ساز و کارهای ترکیب نیز برای ایجاد هماهنگی میان فعالیتها استفاده می شود. بدین ترتیب مدیران با معضل مهمی مواجه می شوند که آنان را به چالش وا می دارد زیرا هر چه تفکیک بیشتری میان خرده سیستمها صورت پذیرد نیاز به هماهنگی افزایش می یابد یعنی هر چه تفکیک افزایش یابد هماهنگی دشوارتر می شود.


    برای هماهنگ ساختن خرده سیستمهای سازمانی از ساز و کارهای متنوعی استفاده می شود. برخی از این ساز و کارها بر ایجاد هماهنگی به صورت عمودی تاکید دارند و از روابط سلسله مراتبی در خط فرمان استفاده می کنند مانند (تدوین قواعد ورویه ها) ، (ارجاع سلسله مراتبی) و (برنامه ریزی). این ساز و کارها هنگامی که میزان تفکیک کم باشد مناسب هستند. سایر ساز و کارها بر ایجاد هماهنگی به صورت افقی و از طریق بهبود روابط مورب تاکید دارند مانند (برقراری تماس مستقیم میان مدیران)، (ایجاد نقش رابط )، (استفاده از گروههای رابط )، (تشکیل تیمهای کاری)، و(به کار گیری ساختارهای ماتریسی). این ساز و کارها هنگامی که تفکیک زیاد باشد بهترین کارایی را دارند.


    افرادی که میتوانند با هم همکاری کنند سرمایه بسیار با ارزشی برای سازمان محسوب می شوند . مدیران موظفند که کارکنان را تشویق کنند تا منافع گسترده سازمان را به منافع فردی خود ترجیح دهند. گاهی گفته می شود که افراد توانمند می توانند هر نوع ساختار سازمانی را اثز بخش سازند ولی این گفته ممکن است گزافه باشد.
    اصول ایجاد هماهنگی

    برای ایجاد هماهنگی سه اصل مد نظر قرار می گیرد که عبارتند از : اصل وحدت فرماندهی ، اصل ایجاد هماهنگی و اصل حیطه نظارت

    الف: اصل وحدت فرماندهی

    بر اساس این اصل هر کارمند فقط باید در برابر یک مدیر پاسخگو باشد. افراد باید بدانند که به چه کسی گزارش میدهند و مدیران نیز باید بدانند که در برابر چه کسی مسئول و پاسخگو هستند ضمن اینکه باید کاملا روشن باشد که چه کسانی تصمیم میگیرند و چه کسانی باید اجرا کنند.

    ب: اصل خط فرمان

    خط فرماندهی یا مسیر صدور دستور از مقامات عالی سازمان شروع می شود و تا کارکنان سطح عملیاتی امتداد می یابد. وحدت مدیریت فقط هنگامی امکانپذیر است که همه ارتباطات رسمی از طریق خط فرمان برقرار گردند. البته گاهی خط فرمان بیش از حد طولانی می شود و موجب کندی ارتباطات و تصمیم گیریها می شود. در چنین مواردی برای افزایش سرعت به جای خط فرمان از شورای هماهنگی استفاده می‏شود.

    ج: اصل حیطه نظارت

    تعداد کارکنانی که به طور مستقیم به یک مدیر گزارش می دهند نباید زیاد باشد. بر اساس مطالعات انجام شده ، افراد تحت نظارت مدیران عالی نباید بیش از هفت نفر باشند تا مدیران مذکور بتوانند کارهای آنان را هماهنگ سازند.
    هر چه حیطه نظارت مدیر محدودتر باشد ارتفاع سلسله مراتب سازمانی افزایش می یابد و در نتیجه سطح هزینه های نظارت مستقیم مدیریت بالا می رود زیرا به دلیل افزایش تعداد مدیران ، به هزینه های پرداخت فوق العاده مدیریت و فوق العاده مسئوولیت سرپرستی افزوده می شود.
    عوامل تعیین کننده حیطه نظارت

    اندازه حیطه نظارت موضوع بحث انگیزی برای بسیاری از نظریه پردازان بوده است و مطالعات متعددی برای تعیین اندازه مطلوب حیطه نظارت انجام شده است. در بیشتر این مطالعات فقط حیطه نظارت مدیرن عالی بررسی شده و نتایج ذیل به دست آمده است:


    الف: هر چه سازمان گستردهتر گردد حیطه نظارت مدیران افزایش می یابد


    ب: حیطه نظارت مدیران عالی معمولا مشتمل بر حد اکثر پنج تا هفت نفر از مدیران میانی است.
    در مورد حیطه نظارت مدیران میانی و سرپرستان واحدهای عملیاتی مطالعات چندانی انجام نشده است با این حال بیشتر محققان بر این باورند که حیطه نظارت مدیران نباید فقط بر حسب تفاوتهای فردی آنان تعیین شود بلکه برای تعیین حیطه نظارت آنان باید به عوامل متعددی نظیر عوامل شغلی ،ویژگیهای شخصی ، متغیرهای محیطی و هم چنین نوع سازمان و سطح مدیریت توجه شود.

    حدود حیطه نظارت تعیین کننده شکل و تعداد طبقات سازمان می باشد. هر چه حیطه نظارت سازمان گسترده ترباشد ، تعداد طتقات سازمانی کمتر و عمل ارتباطات با سهولت بیشتری انجام می گیرد و بالعکس هر چه حیطه نظارت محدودتر باشد تعداد طبقات سازمان بیشتر خواهد بود در نتیجه مجاری ارتباطات طولانی تر و عمل ارتباطات با کندی بیشتری صورت می گیرد.


    ویژگی های شخصی

    از میان ویژگی های فردی مدیر دو مورد تاثیر بیشتری بر حیطه نظارت وی دارند:
    چگونگی نگرش و میزان توانایی و لیاقت وی .
    اگر مدیر متمایل به متمرکز ساختن قدرت در دست خود باشد ، ممکن است حیطه نظارت گسترده تری را ترجیح بدهد. هم چنین اگر نیازهای اجتماعی مدیر شدید باشد علاقه مند به ارتباط با همکاران بیشتری خواهد بود. ضمن آنکه برخی از مدیران داشتن حیطه نظارت وسیعتر را نوعی تشخص به حساب می آورند. بالا بودن سطح لیاقت و توانایی مدیر نیز ویژگی شخصی دیگری است که بر تعیین حیطه نظارت مناسب اثر میگذارد. هم چنین وجود کارکنان لایق و توانمند استفاده از حیطه نظارت گسترده تری را امکانپذیر می‏سازد.

    عوامل شغلی:

    ماهیت وظایف شغلی مدیراثر حائز اهمیتی بر تعیین حیطه نظارت مناسب برای وی دارد. اگر مدیر بتواند وقت بیشتری را به نظارت و سرپرستی واحدهای تحت امر خود اختصاص دهد می تواند حیطه نظارت گسترده تری را انتخاب کند. هم چنین عواملی نظیر اهمیت نسبی مشاغل کارکنان تحت سرپرستی و میزان نیاز آنان به مشورت با مدیران مافوق بر اندازه حیطه نظارت تاثیر می گذارند. هر چه میزان تنوع وظایف شغلی کارکنان کمتر باشد می توان حیطه نظارت مدیر را افزایش داد. درجه تشابه وظایف کارکنان تحت امر و میزان استاندارد بودن کار آنان نیز از عوامل موثر بر تعیین حیطه نظارت محسوب می شوند. هم چنین همبستگی و وابستگی وظایف اداری از جمله عوامل موثر بر حیطه نظارت به حساب می آیند. به این ترتیب که اگر وظایف اداری کارکنان یک واحد وابستگی بیشتری به همدیگر داشته باشد انجام آنها به نظارت و هماهنگی بیشتری نیاز خواهد داشت و باید حیطه نظارت محدودتری را برای مدیران آن واحد انتخاب کرد.
    نتایج به دست آمده از مطالعات صاحبنظران علوم رفتاری در مورد (اندازه گروه) حاکی از آن است که گروههای پنج الی هفت نفره اندازه مناسبی دارند. این صاحبنظران متوجه شدند که اگر اندازه گروه بزرگتر شود ممکن است در درون آن گروههای غیر رسمی کوچکتری تشکیل شوند و به دلیل تضادهای درون گروهی مشکلات ایجاد هماهنگی و جلب مشارکت اعضا افزایش یابد و رضایت شغلی کارکنان کاهش پیدا کند.


    متغیرهای محیطی:

    متغیرهای محیطی نقش حائز اهمیتی در تعیین حیطه نظارت دارند برای نمونه فن آوری و نوع آن در شمار مهمترین متغیرهای محیطی موثر بر حیطه نظارت در نظر گرفته می شوند. بر اساس مطالعات انجام شده ، در فراگردهای تولید انبوه از حیطه نظارت گسترده تری استفاده می شود برای مثال در صنایع دستی ، حد مطلوب حیطه نظارت در حدود پنج الی شش نفر است در حالی که در تولید انبوه می توان چهل الی شصت نفر را تحت نظر یک سرپرست قرار داد.
    پراکندگی جغرافیایی نیز از جمله عوامل موثر بر حیطه نظارت است در واقع هر چه پراکندگی جغرافیایی افزایش یابد باید از حیطه نظارت محدود تری استفاده شود. هم چنین میزان تلاطم موجود در محیط بر تعیین حد مطلوب حیطه نظارت موثر است زیرا هر چه محیط متلاطم تر باشد باید از حیطه نظارت محدود تری استفاده شود در حالی که در محیطهای آرامتر می توان از حیطه نظارت گسترده تری استفاده کرد.


    هماهنگی و فن آوری

    فن آوری تاثیر عمده ای بر ساختار سازمانی دارد به طوری که می توان گفت انواع گوناگونی از فن آوری ، انواع متفاوتی از وابستگی درونی را میان واحدهای تشکیل دهنده هر سازمان ایجاد می کند. هر چه نیاز به هماهنگی افزایش یابد بر نیاز به فن آوری برای هماهنگ سازی افزوده می شود و در نتیجه وابستگی سیستم هماهنگ کننده به فنآوری افزایش می یابد. وابستگی به فن آوری صورتهای گوناگونی دارد: وابستگی مجموعه ای و وابستگی ترتیبی و وابستگی طرفینی. مدیران می توانند با ایجاد این وابستگیها تلاشهای کارکنان برای دستیابی به نتایج مطلوب را هماهنگ سازند.


    وابستگی مجموعه ای
    در این حالت واحدهای سازمانی به گونه ای آرایش داده می شوند که در قالب مجموعه ای کلی به طور مشترک در تحقق اهداف سازمان سهیم باشندبدون آنکه به ظور مستقیم با هم مرتبط گردند. در وابستگی مجموعه ای نیاز به تبادل اطلاعات و منابع میان واحدهای گوناگون یک سازمان یا کارکنان یک واحد سازمانی در کمترین حد است. البته واحدهای مختلف در تلاشهای کلی سازمان سهیمند ولی هر واحد کار تخصصی خود را انجام می دهد، برای مثال در بانکهای تجاری واحدهای مستقل حسابهای (پس انداز)،(وام) و(سرمایه گذاری) هر یک کار تخصصی خود را انجام میدهند و مدیریت بانک از طریق ملزم ساختن واحدهای مذکور به رعایت استانداردها و تبعیت از قواعد معین آنها را هماهنگ می سازد. در این روش منابع بسیار ناچیزی صرف ایجاد هماهنگی می شود.


    وابستگی ترتیبی

    در این حالت فعالیت هر واحد به عملکرد واحد قبلی وابسته است. در وابستگی ترتیبی جریان اطلاعات و کار در میان واحدهای سازمانی یا میان کارکنان هر واحد به گونه ای است که (بازداده هر واحد) یا محصول کار هر فرد برای فرد بعدی و یا واحد بعدی به منزله داده تلقی می شود برای مثال در خط تولید خودرو نوعی وابستگی ترتیبی قابل مشاهده است. در این حالت مدیران باید به منظور ایجاد هماهنگی در کار افراد و واحدهای مختلف ، جداول زمانبندی دقیقی برای تعیین زمان ورود و خروج محصولات هر واحد تهیه کنند. وابستگی ترتیبی در مقایسه با وابستگی مجموعه ای به هماهنگی بیشتری نیاز دارد.


    وابستگی طرفینی (دو جانبه)

    در این حالت بازداده یک واحد به مثابه داده ورودی واحد دیگر مورد استفاده قرار می گیرد و در مرحله بعد ممکن است بازداده واحد دوم به مثابه داده ورودی واحد اول به کار گرفته شود. در وابستگی طرفینی هر کارمند یا واحد سازمانی به کار با فرد یا واحد سازمانی دیگر تشویق می شود و جریان کار میان افراد و واحدها آنقدر رفت و برگشت می کند تا کار تکمیل شود. برای مثال در بیمارستانهایی که از چندین متخصص نظیر بیهوشی وپرستار و جراح و متخصص آزمایشگاه برای معالجه بیماران استفاده می شود هر متخصص یا هر واحد تخصصی خدماتی را برای کمک به معالجه بیمار در اختیار پزشکان قرار می دهدو در صورت لزوم جلسات متعددی میان پزشکان و سایر متخصصان برای بررسی روشهای معالجه بیمار تشکیل می شود یعنی به منظور هماهنگ ساختن فعالیت متخصصان گوناگون از طریق تشکیل جلسات گروهی و تطبیق طرفین اقدام می شود.

    هم چنین پس از اینکه واحد تعمیرات و نگهداری فرودگاه از یک هواپیما بازدید می کند هواپیماهای سالم و آماده پرواز را به مثابه بازداده های خود به واحد پرواز روانه می کند ، در حالی که همین هواپیماها پس از طی عملیات پرواز به مثابه بازداده های واحد پرواز به واحد تعمیر و نگه داری بر می گردند و به منزله داده های ورودی مورد بازدید مجدد قرار می گیرند تا پس از تعمیرات ضروری به منزله داده های ورودی جدید برای واحد پرواز مجددا در اختیار آن واحد قرار گیرند. در این حالت به دلید ارتباط وابستگی شدید کار واحدهای عملیات پرواز و تعمیرات و نگه داری ضرورت ایجاد هماهنگی آنها بسیار زیاد است.


    هدف از ایجاد هماهنگی

    ایجاد هماهنگی ممکن است با هدف نیل به یکی از مقاصد زیر صورت پذیرد :


    الف: بازداشتن ، پیش بینی مسائل و مشکلات آتی و ایجاد هماهنگی برای مقابله با آنها ؛


    ب: اصلاح کردن ، تشخیص وضعیت غیر عادی و تعیین نقایص سیستم و ایجاد هماهنگی برای رفع آنها ؛


    ج: تنظیم کردن و شناسایی مختصات نظم موجود و ایجاد هماهنگی برای حفظ آنها


    د: بهبود دادن و بررسی عملیات خرده سیستمهای موجود و ایجاد هماهنگی برای بهبود آنها ؛


    البته به طور معمول ایجاد هماهنگی با اصلاح وضع موجود یا تنظیم عوامل برای حفظ وضع موجود انجام می شود .

    اصول هماهنگی از نظر مری پارکر فالت

    الف- بررسی تاثیر متقابل عملیات واحدهای دستگاه

    هماهنگی کامل بین واحدهای مختلف یک سازمان زمانی حاصل می شود که تاثیر متقابل عملیات یک واحد درفعالیتهای واحدهای دیگر لحاظ گردد.

    ب- ارتباطمستقیم

    عموما ارتباط میان سرپرستان واحدهای سازمانی بر دو نوع است . ارتباط از طریق مجاری عمودی و ارتباط از طریق مجاری افقی یا مستقیم. ارتباط از روش اول با کندی صورت می گیرد بنابراین ارتباط مستقیم مناسبتر است.

    ج- هماهنگی در مراحل اولیه

    ارتباط مستقیم میان سرپرستان باید قبل از تعیین خط مشی سازمان و تنظیم عملیات انجام گیرد زیرا تعدیل خط مشی پس از وضع آن مشکل می باشد و از طرفی فرصت استفاده از نظرات معقول و مفید دیگران به دست نمی آید.

    د- همانگی به صورت یک جریان مداوم

    هماهنگی به صورت یک جریان مداوم در تمام مراحل مختلف عملیات انجام می گیرد پس از ظهور مسائل دشوار به علاوه تحولات گوناگون سیاسی و اجتماعی و نیازمندیهای عمومی تعدیل برنامه عملیات به مقتضای تغییرات جدید پیش بینی نشده را ایجاب می کند. بنابر این دستگاه هماهنگی باید طوری تنظیم شود که تعدیل عملیات بر حسب عوامل متغیر در هر زمان بدون اتلاف وقت میسر باشد بنابراین نکات زیر باید لحاظ گردد :

    الف- بررسی مسائل و تجربیات به دست آمده در جریان اجرای عملیات

    ب- ثبت و ضبط تجربیات به دست آمده متشکل و مرتبط کردن تجربیات به دست آمده به منظور استفاده در مسائل مشابه آتی
    ساز و کارهای ایجاد هماهنگی

    برای ایجاد هماهنگی معمولا از چهار ساز و کار استفاده می شود:

    الف- هماهنگی غیررسمی برنامه ریزی نشده
    ب- هماهنگی رسمی برنامه ریزی شده
    ج- هماهنگی به وسیله افراد
    د- هماهنگی به وسیله گروهها

    بدیهی است سازمانها می توانند یک روش یا چند روش را به طور توام برای ایجاد هماهنگی به کار ببرند .

    هماهنگی برنامه ریزی نشده و غیر رسمی

    در این روش هماهنگی به صورت داوطلبانه ، غیر رسمی و بدون برنامه ریزی تفصیلی انجام می پذیرد زیرا برنامه ریزی و پیش بینی یا ایجاد هماهنگی میان همه فعالیتها بسیار دشوار و گاهی غیر ممکن است. به همین دلیل گفته می شود که در همه سازمانها تا حدودی از روش هماهنگی غیر رسمی استفاده می شود. هماهنگی غیر رسمی بر مبنای شناخت طرفین ، ساز و کارهای روانی و وجوه مشترک در نگرشهای افراد انجام می پذیرد. در سازمانهایی که امور خود را با تقسیم کار شدید انجام می دهند اتکای صرف به استفاده از این شیوه هماهنگی مشکلاتی را ایجاد می کند یا حل نشده باقی می گذارد . با وجود این در موارد ذیل می توان از روش هماهنگی غیر رسمی ، داوطلبانه یا برنامه ریزی نشده استفاده کرد :

    الف- هر یک از کارکنان بر اهداف عملکرد خود و واحدش واقف باشد

    ب- هر یک از کارکنان تصویر روشنی از نیازهای واقعی خود برای انجام وظیفه در نظر داشته باشد .

    ج- دیگر اینکه هر یک از کارکنان بتواند خود و عملکرد خود را با سازمان و اهداف سازمانی وفق دهد و سازمان به اندازه ای برای کارکنان اهمیت بیابدکه آنان با اشتیاق به تحقق اهداف سازمانی علاقه نشان دهند

    د- گروههای کاری سازمان خود را به سازمان وابسته بدانند به گونه ای که به کار در آن افتخار کنند و پیوند افراد با سازمان تقویت شود .
    در بیمارستانها خیریه ها و سازمانهایی که با اهداف خیر خواهانه تاسیس می شوند و هم چنین نهادهای مردمی و موسسه های هنری پیوند مستحکمی بین افراد و سازمان به وجود می آید. در زمان بروز بحرانهای طبیعی و اجتماعی نظیر زلزله و انقلاب و جنگ نیز میان سازمانهای دولتی و بازرگانی و کارکنان آنها نوعی حس همکاری به وجود می آید و تقویت می شود.

    این حس همکاری و تقویت پیوند کارکنان با سازمان معمولا از تمایل افراد به اجتماعی شدن و دقت سازمان در گزینش نیروی انسانی حاصل می شود. این احساس در میان کارکنانی که قبل از اشتغال به کار یک فراگرد طولانی کار آموزی را طی می کنند نظیر تکاوران ، اعضای یک حزب و پرستاران مشاهده می شود.
    در صورتی که سازمان گسترده ترشود یا احساس علاقه و تمایل به همکاری میان سازمان و کارکنانش تضعیف گردد باید در کنار هماهنگی غیر رسمی و داوطلبانه از فراگردهای هماهنگی رسمی و برنامه ریزی شده نیز استفاده شود ولی باید توجه داشت که بدون استفاده از هماهنگیهای غیر رسمی و داوطلبانه هیچ سازمانی نمی تواند به صورت کارآ و اثر بخش به کار خود ادامه دهد.


    هماهنگی برنامه ریزی شده و رسمی

    اگر استفاده از هماهنگی داوطلبانه مقدور نباشد یا به دلیل بزرگی و پیچیدگی بیش از حد سازمان کارآیی استفاده از ارتباطات غیر رسمی در حد مطلوب نباشد برای هماهنگی از روش برنامه ریزی شده و رسمی استفاده می شود و با به کار گیری رویه های عملیاتی استاندارد و مقررات مدون اقدام به هماهنگی می گردد. اگر مدیر بتواند با استفاده از رویه ها ، برنامه ها و خط مشی های اداری نحوه انجام امور جاری و تکراری را هماهنگ کند در وقت خود صرفه جویی زادی خواهد کرد. مدیر هم چنین می تواند با اتخاذ شیوه های متنوع خط مشی گذاری رسمی برای تحقق اهدافی نظیرایجاد ارتباطات ضروری و کنترل بهتر مجاری ارتباطی استفاده کند.
    هماهنگی به وسیله افراد

    با توجه به تفاوتهای فردی انسانها همواره امکان دارد که افراد مختلف از یک خط مشی واحد برداشت متفاوتی داشته باشند. در واقع هر کس تمایل دارد که خط مشی های موجود را با در نظر گرفتن منافع خود تفسیر کند. به همین دلیل هماهنگ ساختن برداشتهای ذهنی افراد کاری دشوار است، از این رو دو راهکار برای حل این مساله ارائه می شود :

    الف - استفاده از مسوول مشترک

    گاهی برای حل مشکلاتی که در امر هماهنگی کارکنان پیش می آید از یک مسوول مشترک استفاده می شود . یعنی واحدهایی را که قادر به همامنگ ساختن کارهای خود نیستند را تحت نظر یک مقام مسوول قرار می دهند ، به این ترتیب مدیر با اخذ نظرها و دیدگاههای متنوع واحدهای تحت امر خود ، باید سعی کند تا همه منابع موجود را به کار گیرد و واحدهای مذکور را به نحوی هماهنگ اداره کند.
    مدیر هماهنگ کننده می تواند با استفاده از اختیارات خود به حل مشکل بپردازد و با اتخاذ رویه های معین هماهنگی های بصری را تسهیل نماید بدین ترتیب هر چه واحدهای تحت امر تصمیمات مدیر خود را منصفانه تر و عملی تر ارزیابی کنند مشکل هماهنگ ساختن آنها به نحو بهنری حل خواهد شد.

    ب - ایجاد واحد هماهنگ کننده

    هرگاه هماهنگی مستلزم فعالیت در محیطی پیچیده و توام با دشواریهای زیاد باشد بهتر است واحد سازمانی جداگانه ای برای آن ایجاد شود. برای مثال موارد ذیل را در نظر بگیرید :

    • استفاده از فردی به عنوان مدیر محصول برای هماهنگ ساختن همه واحدهای فعال در امر تولید یک محصول
    • استفاده از فردی به عنوان مدیر طرح یا پروژه برای هماهنگ ساختن همه واحدهای فعال در اجرای یک طرح در طول مدت اجرای آن ؛
    • استفاده از فردی به عنوان مسوول هماهنگی مشتریان برای راهنمایی مشتریان و ایفای نقش رابط آنان با کلیه قسمتهای سازمان ؛
    • ایجاد دفتر مرکزی به عنوان واحد هماهنگ کننده برای ارائه کلیه اطلاعات مورد نیاز مشتریان و ارباب رجوع .


    راهکار دوم پر هزینه تر است زیرا با افزایش تعداد مدیران هزینه های سرپرستی و مدیریت افزایش می یابد. ضمن آنکه بر اساس این راه کار انجام وظیفه هماهنگ کنندگان بسیار دشوار خواهد بود زیرا آنان مسوول نتایج کارند در حالی که اختیارات رسمی محدودی دارند.با وجود این در شرایطی که زمان اهمیت حیاتی داشته باشد و هزینه در مقایسه با آن چندان حائز اهمیت نباشد راه کار مفید موثری خواهد بود.


    هماهنگی به وسیله گروهها

    ایجاد هماهنگی به وسیله گروه نیز امکانپذیر است و از طریق تشکیل گروههای کاری دائمی یا موقت جلسات گروهی نیز میتوان امور مورد نظر را هماهنگ ساخت. البته ایجاد هماهنگی توسط گروه کار آسانی نیست زیرا توجه به امکان جناح بندی اعضای گروه در مورد نحوه اولویت بندی اهداف سازمانی در اهداف فردی یا گروهی احتمال دارد که نیل به توافق در گروه دشوار گردد.


    انواع هماهنگی

    هماهنگی ممکن است به طریق عمودی یا افقی و یا مورب تمیز داده شود. هر نوع هماهنگی مکانیزم و مشکلات ویژه خود را دارد.

    هماهنگی عمودی- هماهنگی عمودی برمی گردد به هماهنگی میان فعالیتهای یک مدیر و زیر دستانش که بر اسا س خط مشی ها ، قوانین، رویه ها و روشها تلاش در جهت کسب اهداف دارند.

    هماهنگی افقی- هماهنگی افقی به هماهنگی میان هم ردیفان عملیاتی که در یک سطح و یا میان واحدهای متنوع سازمان مشغول به انجام کار باشند، برمی گردد .
    هماهنگی میان سرکارگران عمومی بر میگردد به قسمت بالای سازمان که این خود یک مشکل هماهنگی افقی است . هماهنگی میان واحدهای مختلف مثل تولید، بازاریابی و کنترل کیفیت وجه دیگری از هماهنگی افقی تلقی می شود.

    هماهنگی مورب - هماهنگی مورب در سازمانهایی ظاهر می شود که دارای واحدهای خدماتی تمرکز یافته ای مانند "سیستم اطلاعاتی متمرکز " هستند و کارکنان در سطوح مختلف سازمان مجوز مستقیم برای ارائه خدمات مشابه در میان فرامین متغیر به دست می آورند .
    قوانینی نظیر (اولین وارده ، اولین خدمت و سرویس را دریافت نماید)، می تواند به عنوان هماهنگی مورب مطرح باشد.

    رویکرد اقتضایی به هماهنگی و سازماندهی

    مدیران معمولا تمایل دارند که سازمان خود را به بهترین نحو ممکن سازماندهی کنند و هماهنگ سازند. برای نیل به این مقصود تلاش می شود تا سبکها و شیوه های مطلوب سازماندهی و هماهنگی ابداع گردند و به کار گرفته شوند. در این زمینه گروهی بر این باورند که اگر سبک مطلوبی برای سازماندهی و هماهنگی ابداع شود همواره می توان آن را به کار گرفت و گروهی دیگر معتقدند که اتخاذ سبک مطلوب برای سازماندهی و هماهنگی تابع متغیرهای مربوط به موقعیت و شرایط تصمیم گیری خواهد بود.
    به هر حال در یک تقسیم بندی سه سبک ذیل به عنوان سبکهای کلی سازماندهی و ایجاد هماهنگی مطرح شده اند :

    • سبک بوروکراتیک محافظه کار
    • سبک مشارکتی لیبرال مآب
    • سبک میانه رو


    در سبک بوروکراتیک محافظه کار که مورد حمایت نظریه پردازان کلاسیک و مدافعان بوروکراسی بود بر مستند سازی ، تخصص گرایی و استاندارد سازی رویه ها تاکید می شد و از ساختاری با سلسله مراتب زیاد و هرم مرتفع ، حیطه نظارت محدود ، تمرکز زیاد و هماهنگ کننده های رسمی استفاده می گردید .
    در سبک مشارکتی لیبرال ماب ضمن ادعای کشف انگیزاننده های انسان و انتقاد از سبک بوروکراتیک محافظه کار بر کاهش تخصص گرایی ، رسمیت کم و طراحی سازمان بر مبنای هدف و حذف مقررات و رویه های استاندارد تاکید می شد و از سلسله مراتب تخت ، حیطه نظارت گسترده، تصمیم گیری غیر متمرکزو هماهنگ کننده های غیر رسمی و گروهی استفاده می گردید. لیبرال مآبان بر اهمیت توجه به سبک رهبری و آثار آن بر سیستم کنترل، تعیین هدف، ارتباطات و تصمیم گیری تاکید می کردند.


    در سبک میانه رو که بیش از دو سبک قبلی مورد استفاده قرار می گردد گاهی از ویژگی های سبک لیبرال مآب و گاهی از ویژگی های سبک محافظه کار استفاده می شود و معمولا مدیران بخشی از خصوصیات این دو سبک را انتخاب می کنند و به کار می گیرند. هر چند این سبک مناسبتر از سبکهای قبلی به نظر میرسد ولی معین نمی کند که چه موقع باید از سبک لیبرال مآب و چه موقع از سبک محافظه کار استفاده کرد.


    در رویکرد جدیدتر به هماهنگی و سازماندهی محققان معتقدند به امکان یافتن بهترین الگوی سازماندهی برای هر نوع سازمان و هر موقعیتی نیستند. بلکه معتقدند سازماندهی مناسب تابع عواملی نظیر محیط سازمان (از حیث سرعت تحول و تغییرات فن آوری و وابستگیهای سازمان به محیط ) و ویژگی های خود سازمان(از حیث میزان پیچیدگی و اندازه و مشخصات کارکنان) است. بنابر این با رویکرد اقتضایی سازمانهای مختلف را با توجه به وضعیت خاص آنها سازماندهی کرد. بیشتر مظالعات جدید نیز رویکرد اقتضایی به سازماندهی را تایید می کند.
    در سبک بوروکراتیک مسوولیت هماهنگی بر عهده مدیر مسوول است تا با اتخاذ ساز و کارهای رسمی مبادرت به ایجاد هماهنگی کند. در سبک میانه رو از هماهنگ کننده یا رابط استفاده می شود در حالی که در سبک لیبرال از ساز و کارهای غیر رسمی و هماهنگی به وسیله گروه استفاده می شود.
    سازمانهای بوروکراتیک به رسمیت و مستند سازی تمایل بیشتری دارند در حالی که در سازمانهای لیبرال مآب برای حذف و کاهش رسمیت تلاش می شود.

    هماهنگی پس از تقسیم کار افقی و عمودی

    یکی از راههای ایجاد هماهنگی پس از تقسیم کار افقی افزایش رسمیت است . مشاهده اینکه چگونه بوروکراسیهای محافظه کار کاملا رسمیت می یابند آسان است. سازمانهای محافظه کار به رسمیت یافتن گرایش دارند در حالی که سازمانهای لیبرال مآب برای حذف و کاهش رسمیت تلاش می کنند. مدیران دارای سبک میانه رو نیز بخشی از ایجاد رسمیت (مورد مطالعه گروه آستون) را می پذیرند.


    گروه آستون طی مطالعات خود به تعدادی از سازمانها برخورد کردند که در حد میانه پیوستار بوروکراسی کامل (محافظه کار) تا سازمانهای غیر رسمی (لیبرال مآب) قرار داشتند.
    گر چه پژوهشگران آستون همبستگی زیادی میان اندازه و رسمیت به دست آوردند ولی در تایید تاثیر رسمیت بر افزایش اثر بخشی شواهد اندکی وجود دارد. به هر حال مفروضات ذیل در این خصوص قابل تامل هستند :


    الف-هر چه سازمانها گسترده تر شوند از مستند سازی و رسمیت بیشتری استفاده می کنند .


    ب- اگر در محیطی پایدار ، فن آوری و بازار با ثبات باشند ، سازمانهای گسترده تر از ساخت رسمی تری استفاده می کنند .
    راه دیگری که برای ایجاد هماهنگی پس از تقسیم کار افقی و تخصصی شدن فعالیتها اتخاذ می شود ، استفاده از روشهای مناسب برای طراحی واحدهای سازمانی است. در بوروکراسی محافظه کار از روش طراحی بر مبنای فراگرد استفاده می شود در حالی که در سازمان مشارکتی لیبرال مآب از روش طراحی بر مبنای هدف استفاده می شود ، درسبک میانه رو سازماندهی ماتریسی به کار گرفته می شود.


    راه سوم برای ایجاد هماهنگی پس از تقسیم کار افقی استاندارد کردن فعالیتهاست. مقایسه نسبت رویه هایی که به طور طبیعی شکل می گیرند با رویه هایی که از قبل توسط سازمان معین می شوند میزان استاندارد بودن سازمان را نشان می دهد .
    در سبک لیبرال مآب اعتقاد بر این است که با صدور دستورات کلی برای کسب اهداف سازمانی رویه های مناسب خود به خود توسط افراد تعیین می شوند. در حالی که در سبک بوروکراتیک محافظه کار اهداف سازمانی به همراه دستورات تفصیلی در مورد نحوه تحقق آنها و رویه های معین برای نیل به آن اهداف به کارکنان ارائه می گردد.
    در سازماندهی محافظه کارانه تلاش میشود تا رویه ها را هر چه بیشتر استاندارد کنند ، زیرا این کار به افزایش کارایی می انجامد و موجب کنترل بیشتر عملیات می شود در حالی که در سازمانهای لیبرال مآب استاندارد شدن را عامل کاهش خلاقیت به حساب می آورند.


    در تقسیم کار عمودی نیز با توجه به متغیرهایی نظیر ارتفاع ساخت سازمانی ، سلسله مراتب، تمرکز و حیطه نظارت سبکهای متفاوتی مطرح می شوند.
    به طور کلی ساخت تخت برای افزایش بهره وری و رضایت خاطر کارکنان و پیشرفت و پرورش آنان مناسبتر است.

    تعیین حیطه نظارت نیز به افزایش هماهنگی پس از تقسیم کار عمودی کمک می کند. محافظه کاران معتقدند که حیطه نظارت باید به اندازه ای کوچک باشد که مدیر بتواند کارها را کنترل کند و فرصت بیشتری برای هماهنگی با سایر واحدها داشته باشد در حالی که لیبرال مآبان معتقدند حیطه نظارت باید گسترده باشد زیرا کم هزینه تر است و امکان مشارکت کارکنان در تصمیم گیریها را افزایش می دهد و بر رضایت شغلی آنان می افزاید به این ترتیب در نهایت کارکنان توانمندتری برای سازمان پرورش می یابند.
    اافزایش تمرکز نیز راه دیگری است که برخی از مدیران برای ایجاد هماهنگی پس از تقسیم کار عمودی اتخاذ میکنند. البته باید توجه داشت که در رویکرد اقتضایی هیچ یک از سبکهای سازماندهی رد یا تایید نمی شوند. بر اسا س این رویکرد درصورت مناسب بودن شرایط برای استفاده از سبک محافظه کار استفاده از سازماندهی متمرکز پیشنهاد می گردد و در صورت تناسب با ساخت لیبرال مآب استفاده از سازماندهی غیر متمرکز توصیه می شود .

    سبک سازمانی

    با نگرش اقتضایی به سازماندهی و هماهنگی می توان الگویی برای تبیین بهتر نحوه اثر گذاری عوامل تعیین کننده سبک سازمانی ارائه کرد. عوامل تعیین کننده سبک سازمانی عبارتند از:

    عوامل داخلی- نظیر اندازه و ویژگی های کارکنان و پیچیدگی سازمان ؛

    عوامل خارجی- نظیر وابستگی به منابع محیطی و فن آوری و تغییرات محیطی و میزان عدم اطمینان .
    راهبرد سازمان نیز در واقع نمود تصمیمها و ترجیحات مدیریتی است که همراه با عوامل داخلی و خارجی بر نحوه سازماندهی و هماهنگی اثر می گذارد و میزان بهره وری و رضایت خاطر کارکنان سازمان را تحت تاثیر قرار می دهد .

    نویسندگان: دکتر وردی نژاد،مهدی درویش وند،محمد حسین عباسی
    http://www.verdinejad.com

    منابع وماخذ:
    مبانی سازمان و مدیریت- علی رضاییان
    مبانی سازمان و مدیریت - سید جوادین
    مدیریت عمومی- الوانی
    مدیریت- جی اف استونر

رسانه

این مطلب را به اشتراک بگذارید:

Submit to FacebookSubmit to Google BookmarksSubmit to TwitterSubmit to LinkedIn
محتوای بیشتر در این بخش: « دلایل سرمایه گذاری بر هویت برند
برای ارسال نظر وارد سایت شوید

Homeوبلاگدلایل اهمیت فعالیت تیمی در سازمان‌ها برگشت به بالا
RizVN Login

تنظیمات قالب سایت


یکی از رنگ های دلخواه زیر را انتخاب نمایید

Body


رنگ پس زمینه

رنگ نوشته

رنگ لینک ها

تصویر پس زمینه

بخش بالایی


رنگ پس زمینه

عنوان افزونه ها

رنگ نوشته

رنگ لینک ها

تصویر پس زمینه

هدر


رنگ پس زمینه

عنوان افزونه ها

رنگ نوشته

رنگ لینک ها

تصویر پس زمینه

منوی اصلی


رنگ پس زمینه

عنوان افزونه ها

رنگ نوشته

رنگ لینک ها

تصویر پس زمینه

اسلاید شو


رنگ پس زمینه

عنوان افزونه ها

رنگ نوشته

رنگ لینک ها

تصویر پس زمینه

اسکرولر


رنگ پس زمینه

عنوان افزونه ها

رنگ نوشته

رنگ لینک ها

تصویر پس زمینه

فریم اصلی


رنگ پس زمینه

عنوان افزونه ها

رنگ نوشته

رنگ لینک ها

تصویر پس زمینه

بخش زیرین اسکرولر


رنگ پس زمینه

عنوان افزونه ها

رنگ نوشته

رنگ لینک ها

تصویر پس زمینه

بخش زیرین اسکرولر


رنگ پس زمینه

عنوان افزونه ها

رنگ نوشته

رنگ لینک ها

تصویر پس زمینه

منوی زیرین


رنگ پس زمینه

عنوان افزونه ها

رنگ نوشته

رنگ لینک ها

تصویر پس زمینه

بخش پایینی


رنگ پس زمینه

عنوان افزونه ها

رنگ نوشته

رنگ لینک ها

تصویر پس زمینه

رنگ پس زمینه

عنوان افزونه ها

رنگ نوشته

رنگ لینک ها

تصویر پس زمینه